Как известно, кризис очень сильно ударил по строительному и автомобильному бизнесу. В торговом предприятии «Нижегородец» активное внедрение ИТ пришлось на период кризиса. Каким образом удалось продолжить проект и достичь поставленных целей? Как информацио

Как известно, кризис очень сильно ударил по строительному и автомобильному бизнесу.

Ситуация на российском автомобильном рынке продолжает оставаться очень напряженной, эксперты сходятся в том, что продажи автомобилей упали более чем в два раза по сравнению с аналогичными периодами прошлого года. Герц Пин, управляющий директор торгового предприятия “Нижегородец”, считает, что главные причины столь сильного падения — незрелость российского рынка и проблемы с кредитованием.

Покупательная способность и у физических, и у юридических лиц существенно уменьшилась. В целом банки неохотно дают кредиты. Что касается лизинга, то его схемы распространяются в основном на коммерческие автомобили — микроавтобусы и минивэны, которыми предприятие также торгует, правда, продажи невелики — лишь единицы в месяц.

В кризис внедрять легче

«Процесс внедрения системы напоминал мне “мозговой штурм”, проводили мы его часто — по два раза в день», Герц Пин, управляющий директор ТП «Нижегородец» «В кризис внедрять легче. В докризисный период, когда клиентов у компании было достаточно и дела шли хорошо, не было побуждающего мотива, чтобы что-то менять, что-то внедрять», — рассказывает Владимир Голованов, руководитель ИТ-службы предприятия.

По словам Пина, основной причиной продолжить внедрение новых информационных систем, несмотря на кризис, стало то, что прежний программный продукт, который использовался в качестве инструмента учета и управления компанией, перестал устраивать руководство, работа с ним требовала очень много ручного труда и приводила к множеству негативных последствий. Его дальнейшее применение обрекало предприятие на неуспех.

При выборе нового инструментария для менеджеров на “Нижегородце” руководствовались рядом критериев. «Для нас очень важны и практика использования продукта в отрасли, и мера ответственности продавца», — отмечает Пин. Большое внимание уделялось также наличию у поставщика отработанной методологии взаимодействия с заказчиком. «Нам нужен именно массовый продукт с хорошо реализованными финансовым и бухгалтерскими блоками, — подчеркивает Пин. — Ошибка при уплате налогов способна нанести непоправимый урон нашему бизнесу”.

В результате выбор пал на решение “Альфа-Авто” компании “1С-Рарус”, а партнером по внедрению стал “Рарус НН”, ее нижегородский филиал. Управляющий директор назвал это решение разумным, оно было не очень дорогим и соответствовало основным требованиям и задачам бизнеса.

Еще в докризисный период было составлено полное техническое задание и проведено нагрузочное тестирование. Для этого использовали продукт “1С: Корпоративный инструментальный пакет”, с помощью которого смоделировали ситуацию пиковых нагрузок — одновременную работу 400 пользователей. Результаты тестирования устроили руководство компании, и было принято окончательное решение о запуске проекта.

С началом кризиса стратегию внедрения изменили — перешли от классической схемы внедрения к стратегии быстрого результата. Проект был разделен на этапы. Чтобы отслеживать ход проекта, руководство проводило по два совещания в день. Первым перешел на новую систему отдел продаж автомобилей, затем — служба запасных частей и производственные подразделения.

Наиболее напряженными стали июль-август 2009 года, когда началось внедрение нового программного продукта “Альфа-Авто”. Система охватывает сразу весь оперативный контур управления: автомобили, склады, станцию технического обслуживания, запчасти. Большое число ошибок возникло при занесении данных в систему. Много усилий было потрачено и на реализацию двухстороннего обмена данными между “Альфа-Авто” и «1С: Управление корпоративными финансами». Объемы и скорость обмена данными в системе получились значительными, поскольку номенклатура складского хозяйства весьма велика, к тому же автосервис имеет несколько ремонтных зон с множеством рабочих постов.

На станции технического обслуживания

Предприятие стремилось свести к минимуму изменения в базовой конфигурации внедряемого продукта. Как правило, именно бизнес-процессы подстраивались под систему. По словам Пина, пришлось искать компромисс между тем, что хочется получить от системы, и затратами, которые требовались, чтобы реализовать желаемое. Эти вопросы решались коллегиально, и, как правило, базовая конфигурация не изменялась. Со временем такой подход должен обеспечить простоту обновлений системы при выходе ее новых версий.

Основным фактором успеха внедрения была воля руководства, которое уделяло проекту постоянное внимание. «Процесс внедрения системы напоминал мне “мозговой штурм”, проводили мы его часто — по два раза в день», — вспоминает управляющий директор.

Чтобы преодолеть негативное воздействие человеческого фактора, пришлось в полной мере использовать административный ресурс и проявить определенную жесткость. “Все мы в значительной степени люди инертные, — признается Пин. — Чтобы выйти на новые рубежи, мне, как пользователю, какую бы позицию я ни занимал, все равно надо перестроиться.” Дело было поставлено так: если сотрудники успели закрыть период в системе, то сделанные в этот период продажи шли в зачет подразделению, если же продукт (автомобиль, запчасть, услуга) продан, но неправильно оформлен (то есть продажа не учтена в системе), то подразделению оставалось винить себя...

Разумеется, обучение сотрудников также было проведено. Всего обучение прошли более сотни сотрудников отдела продаж, станции технического обслуживания, отдела запчастей, складского комплекса, финансовой службы, бухгалтерии.

Результаты и планы на будущее

“В докризисный период, когда клиентов было достаточно и дела шли хорошо, не было побуждающего мотива, чтобы что-то менять, что-то внедрять”, Владимир Голованов, руководитель ИТ-службы ТП “Нижегородец” В ходе внедрения была сформирована единая клиентская база предприятия, что позволило легко отслеживать историю его взаимодействия с клиентами, более корректно строить работу с ними. В настоящее время с единой базой работают 150 активных пользователей.

Благодаря новому ИТ-инструментарию руководство получило возможность оперативно контролировать все виды деятельности предприятия, а бизнес-процессы, финансовая деятельность и материальные потоки стали прозрачными. Система сделалась инструментом каждодневной работы по мониторингу и анализу состояния бизнеса, в структуре которого имеется 12 центров финансовой ответственности.

«Оценивая путь, который мы прошли, считаю, что стратегически мы поступали правильно и в подходе к выбору продукта, и в построении процессов внедрения, и при последующей доработке системы», — считает Пин.

В перспективе управляющий директор предприятия хотел бы сделать более короткими маршруты получения информации, проще говоря, получать необходимую информацию (отчеты) всего одним-двумя нажатиями на клавиши, а не десятком, как это происходит сейчас. Для этого в первую очередь потребуется стандартизировать отчеты, это задача ближайших месяцев.

В более отдаленной перспективе Пин хотел бы получить возможность средствами системы вести многофакторный анализ, это важно, поскольку процессы в автобизнесе зависят от очень большого числа факторов, а в настоящее время их учитывается меньшее, чем хотелось бы. «Очевидно, что от полноты их учета зависит корректность результатов», — отмечает Пин. Кроме того, с течением времени изменяется и весомость этих факторов. Учет всех их средствами системы позволит повысить точность принятия управленческих решений.


ТП “Нижегородец”

Транспортное предприятие “Нижегородец” — одно из крупнейших автомобильных предприятий в нижегородском регионе. Оно включает автосалон по продаже автомобилей марок Land Rover, Jaguar, Ford, Hundai, Nissan и Chevrolet, станцию технического обслуживания этих марок, центр автомобильного тюнинга. Предприятие оказывает услуги по круглосуточной эвакуации автомобильного транспорта, мелкому и среднему ремонту автомобилей на месте поломки, занимается таксомоторными и пассажирскими перевозками. Число работающих – 880 сотрудников.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF