«Компания должна вкладывать в развитие своей инфраструктуры - в людей, системы и процессы, - если она хочет достичь в высшей степени амбициозных долгосрочных финансовых целей», - писали Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей книге «Сбалансированная система
«Сотрудники находятся в состоянии стресса, вызванного экономическим кризисом, и не столь мотивированы, как в докризисную эпоху», — отметила на прошедшем недавно HR-Форуме SAP Екатерина Ширяева, старший вице-президент, директор по управлению персоналом коммерческого банка «Ренессанс Капитал». Это плохая новость для компаний, которые задумываются о стратегии развития уже сейчас. Именно развитие персонала (вместе с другими элементами инфраструктуры) лежит в основе причинно-следственной цепочки инициатив, реализующих стратегию компании.
Как обстоит дело в этой области в российских компаниях? «Никто из этих людей никогда еще не переживал такого падения», — так Галина Рогозина, партнер практики развития лидерства компании RosExpert, охарактеризовала последствия кризиса для высшего руководства компаний. Они вынуждены пережить существенное уменьшение своего дохода, при этом должны повышать эффективность своей работы и, кроме того, мотивировать своих подчиненных.
Рогозина познакомила гостей форума с результатами анализа особенностей поведения отечественных топ-менеджеров в сопоставлении с международными показателями, сформированными на основе опроса более чем 500 тыс. менеджеров 51 национальности. Приходится признать наличие серьезных отклонений в психологии российского руководства от средних международных показателей. Прежде всего у его представителей существенно менее ярко выражена ориентация на формирование команды, они хуже разбираются в людях и им психологически сложнее «отойти в тень» при реализации различных инициатив. Отечественные руководители в большей степени ориентированы на быстрый личный рост, но их карьерные планы мало связаны со своим собственным развитием — повышением квалификации, дополнительным обучением. В то же время они более устойчивы к стрессам, чем их зарубежные коллеги.
Являются ли эти особенности признаком слабости верхнего эшелона управления российских компаний? Не обязательно. В первую очередь это говорит об иной культуре бизнеса. Кроме того, психология руководства, скорее всего, адекватна культурной среде, из которой вышли и они, и их подчиненные.
Что происходит на других уровнях ответственности менеджеров? Кризис ударил по ним не менее сильно, и, чтобы не оказаться «у разбитого корыта», без адекватного, хорошо мотивированного персонала, некоторые компании направляют усилия не столько на сокращение числа работников, сколько на повышение их эффективности. Прежде всего необходимо всячески поддерживать стремление сотрудников к росту в рамках своей организации. «Ты будущий директор!» — так обращаются к рядовым сотрудникам в компании «Эльдорадо», утверждает ее директор по HR Руслан Ильясов. Здесь активно проводится политика формирования кадрового резерва, в ходе которой осуществляется отбор и превентивная подготовка перспективных сотрудников.
Однако в изоляции от остальных инициатив подобные мероприятия чреваты ростом текучести кадров. Сотрудники должны ощущать не только поддержку со стороны руководства в личностном развитии, но и видеть реальную возможность продвижения по служебной лестнице. Например, в банке «Ренессанс Капитал», по словам Ширяевой, активно формируются новые бизнес-процессы. Руководство банка постоянно анализирует текущую структуру вакансий и проводит переобучение персонала.
Как повысить заинтересованность ИТ-сотрудников? Прежде всего необходимо разработать адекватную возможностям компании систему их мотивации. Появление на рынке труда большого числа незанятых ИТ-специалистов создало иллюзию простоты решения кадровой задачи. Многие ИТ-руководители с энтузиазмом принялись формировать лояльные коллективы эффективных сотрудников. Однако лояльность, вызванная кризисным стрессом и основанная на страхе вновь оказаться на улице — шаткое основание для кратковременных успехов.
Ведущий рубрики — Константин Поляков; kpolyakov@osp.ru