Все ИТ-руководители и менеджеры проектов знают, как непросто обсуждать отдачу от планируемых ИТ-инвестиций с бизнес-руководителями. Качественные эффекты назвать достаточно легко, но они зачастую действительно требуют финансовой оценки.

Методика совокупной ценности возможностей (Total Value of Opportunity, TVO) — модель, разработанная в Gartner, сводящая воедино несколько различных факторов для определения бизнес-ценности ИТ-инвестиций. Фактически она определяет ценность для бизнеса конкретной инвестиции в ИТ и охватывает такие важные факторы, как риск, время и способность организации преобразовать предполагаемые преимущества в фактические бизнес-выгоды. Ключевой элемент данного подхода — это выработка бизнес-обоснования, исходя из небольшого набора согласованных бизнес-метрик.

Две сильные стороны этой методики заключаются в том, что, во-первых, она принимает в расчет альтернативные варианты решений (в том числе вариант отказа от проекта), а во-вторых — охватывает качественные эффекты, такие как соответствие корпоративной стратегии, мотивацию персонала и прочие организационные и политические проблемы.

Очевидно, что TVO — это несколько усложненный вариант оценки возврата инвестиций (ROI). Он охватывает оценку преимуществ и рисков, получаемых в бизнес-процессах, тогда как классический ROI фокусируется исключительно на финансовых показателях. Наконец, TVO описывает экономическую выгоду от инвестиций в традиционных бизнес-терминах. Другими словами, метод дает всестороннюю оценку имеющихся у компании возможностей и, кроме того, доступен пониманию как ИТ-, так и бизнес-специалистов.

В модели TVO оценка ИТ-проекта ведется еще по четырем направлениям, помимо непосредственной окупаемости: соответствие стратегии, воздействие на бизнес-процессы, архитектура и риск. Затратная же часть определяется с помощью хорошо известной модели совокупной стоимости владения (TCO). Обычно туда входят расходы на разработку, консалтинг, поддержку, обучение сотрудников, а также включается фактор первоначального снижения эффективности сотрудников.

Получаемые выгоды, во-первых, сложнее поддаются оценке, нежели затраты, а во-вторых, нуждаются в дисконтировании как из-за временного фактора, так и с учетом рисков. Так как основные инвестиции традиционно происходят раньше, чем наступает эффект от них, никто не захочет уходить от понятия периода окупаемости проекта.

Важной областью в TVO является выбор альтернатив. Как минимум, их две:

  • Приобретение программного продукта и сокращение собственных усилий по разработке и интеграции. Как правило, это снижает риски, но повышает стоимость и создает стратегическую зависимость от вендора.
  • Решение проблемы без приобретения новых ИТ-систем и с доработкой существующих. Это радикально снижает стоимость работ, но не позволяет добиться многих потенциально возможных эффектов.

Метод TVO обладает рядом достоинств, не характерных для большинства других моделей. Во-первых, это адаптивность, возможность приспособления к текущему состоянию управленческого учета в организации. Во-вторых, возможность настройки на приоритеты бизнеса организации. Например, в компании розничной торговли, имеющей высокие требования к окупаемости проектов, может быть высоким удельный вес показателя непосредственной окупаемости. В банке, имеющем жесткие бизнес-процессы и высокие требования к безопасности данных, будут высоки веса метрик соответствия бизнес-процессам и архитектуры.

Почему же все описанные преимущества до сих пор не привели к широкому распространению модели TVO? Дело в том, что ее применению на практике препятствует ряд проблем, и главная из них — информационная насыщенность. Разносторонняя оценка проекта требует сбора и обработки большого объема информации. Это значит, что на проектную команду ложится дополнительная нагрузка. В результате необходимая информация может быть не предоставлена, предоставлена не в полном объеме или с неудовлетворительным качеством. В этом случае модель оказывается неработоспособной, что дискредитирует как модель, так и саму идею экономической оценки ИТ-проектов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF