Кризис заканчивается ровно тогда, когда становится понятно, что нужно делать. План действий понадобится обязательно, причем его надо пересматривать и корректировать как можно чаще, чтобы обеспечить гибкость и мобильность.

Кризис — это по сути проверка руководителей компаний на прочность. Топ–менеджеры должны сделать выбор: спокойно пережидать неблагоприятную экономическую ситуацию, не предпринимая серьезных действий, либо искать подешевевшие активы, приобретение которых будет способствовать росту компании и увеличению акционерной стоимости в будущем.

Проблема в том, что интеграция компаний остается одной из сложнейших управленческих задач. Это подтверждается в частности тем, что не существует более или менее общего алгоритма интеграции. Кроме того, в условиях кризиса интеграция предприятий превращается в весьма сложную процедуру, зависящую от очень большого числа факторов.

По наблюдениям независимого эксперта Михаила Плисса, если ИТ — ключевая для бизнеса функция, то та компания, которая приобретает другую, в 99 процентах случаев меняет ИТ-директора или вынуждает его уйти. Такое поведение диктуется не планами и возможностями ИТ-руководителя, а условиями слияния и поглощения, письменными и устными договоренностями. Как правило, отстранение от должности ждет также руководителей финансового блока и службы безопасности — новые владельцы, вероятнее всего, поставят на эти позиции своих людей.

Кто на новенького?

Новый собственник, как правило, приходит на предприятие, когда там что-то не так. Иногда случается, что прежний владелец бизнеса устал или потерял интерес к своему активу и больше не хочет (или не может) заботиться о своем развитии. Рано или поздно появится новый собственник, который заменит прежнего.

Приход команды назначенных новым владельцем топ-менеджеров — это всегда смена стратегических приоритетов предприятия. Для ИТ-руководителя, в какой бы команде он ни находился (в новой, старой или промежуточной), смена руководства означает, что прежние стратегические цели предприятия кардинально изменятся. В этот момент каждый ИТ-руководитель должен принять для себя несколько ключевых решений.

«Поскольку ИТ-директор часто напрямую подчиняется собственнику компании, многое зависит от того, куда уходит его прежний руководитель и зовет ли за собой. Если не зовет, то для ИТ-руководителя начинается этап практически повторного трудоустройства в компании: следуют интервью и первые совещания с новым владельцем (по сути это многоэтапное собеседование), новый испытательный срок. Новый руководитель компании приходит со своим видением перспектив развития бизнеса и путей достижения целей. Несомненным плюсом для хорошего ИТ-директора является то, что завоевывать доверие внутри коллектива уже не требуется и можно сосредоточиться только на интересах дела. Разумеется, не забывая и о своих собственных интересах», — рассказывает CIO экспедиторской компании МАТЭ Сергей Миронов.

«Как правило, смена собственника означает замену всего топ-менеджмента: на первый план выходят не профессиональные качества руководителей, а потребности текущего момента, политика. Мне приходилось переживать смену собственника два раза за год. Конечно, начинаются собеседования, определяется уровень лояльности каждого менеджера к «новой власти». ИТ-директоров от увольнения зачастую спасает то, что вычислительная техника для собственников, как правило, «темный лес». Сложность поиска нового ИТ-директора напрямую зависит от уровня автоматизации в организации, внедренных решений, использования ITIL, — считает Евгений Осипенко, ИТ-директор компании «Абсолют Телеком». — Две крайние позиции в этом вопросе: ИТ-директор — незаменимый человек, ИТ-директор — практически кто угодно. От того, к какому из двух полюсов будет склоняться собственник, и зависят перспективы ИТ-директора. Вторым и зачастую главным фактором становится политика. Найдется ли место ИТ-директору в новой команде, станет ли он «своим человеком», да и надо ли ему это в принципе, зависит от множества ситуативных факторов».

Российский менталитет при смене собственника точно подмечен аналитиками компании McKinsey в одном из отчетов. Первое, что делают новые российские собственники, – устанавливают контроль над корпоративной почтой, связью, товарными и финансовыми потоками путем назначения на все ключевые должности своих людей. Вслед за этим проводится ревизия всего того, что теперь находится в руках нового собственника. Оцениваются финансовые и товарные потоки, определяются их перспективы. Только после этого наступает третья фаза, нацеленная на улучшение деятельности предприятия благодаря оптимизации этих товарных, финансовых и денежных потоков.

Крупные предприятия на этой стадии чаще входят в альянс с западными предприятиями, перенимая у них технологии для оптимизации своей деятельности — повышения эффективности за счет максимальной отдачи от всех возможных компонентов.

Что делать CIO?

Итак, последовательность действий нового менеджмента вполне понятна. Эмоции, которые сопровождают эти процессы, тоже всем хорошо знакомы. Вопрос — что же в такой ситуации делать?

Новый менеджмент при смене собственника старается снизить затраты и упрощает управление. Так проще взять под контроль всю систему управления в компании. В этой ситуации ИТ-руководителю из старой команды лучше всего ругать все то, что было сделано при «старой власти». Но не каждый готов к такому поведению, поэтому скорее постарается уйти в другую компанию. Впрочем, каждый решает для себя.

«Честно говоря, сложно предположить вариант корректного решения. Все очень индивидуально. В такой ситуации (я переживал ее за карьеру дважды) в первую очередь необходимо именно для себя принять решение: оставаться и работать с новым владельцем и новыми менеджерами или искать себе другое место. Кто именно вошел в команду топ-менеджеров или кто владелец, не так важно, главное — профессионализм конкретного CIO и уровень владения ситуацией (если, конечно, новый топ-менеджер не приведет своего человека). Вариант «незаменимый CIO» неверен в принципе», — считает начальник управления ИТ и коммуникаций Саранского завода «Резинотехника» Дмитрий Гунин.

Вслед за выбором ИТ-руководителя нередко начинается либо масштабная перестройка ранее внедренной информационной системы, либо ее замена (по крайней мере финансового блока) на более понятную новому владельцу и топ-менеджерам. Это закономерно, потому что изменения в управлении влекут за собой и изменения в инструментарии менеджеров — бизнес-приложениях. Нередко упрощается функционал имеющейся интегрированной системы управления предприятием или она заменяется более простым и дешевым решением.

По мнению Игоря Скородумова, начальника управления стратегии развития и архитектуры ИТ компании «Комплексные Энергетические Системы», если ИТ- директор входит в процесс начавшихся на предприятии перемен на этой стадии, то в случае неуспеха он будет «крайним», потому что на весь процесс наложится неопределенность взаимоотношений между ключевыми персонами предприятия, которые все еще будут «делить» предприятие на сферы своего влияния. Все недостатки, которые возникнут в этот период, будут списывать на информационную систему, которая якобы не позволяет топ-менеджерам эффективно отчитываться перед собственниками.

Вслед за этим этапом ставится задача повышения ценности ИТ-актива. COBIT трактует ее как разработку стратегии развития ИТ-инфраструктуры с целью минимизировать ИТ-затраты при реализации всех стратегических задач, стоящих перед ИТ. Здесь риск CIO может заключаться в недостаточно глубоком понимании специфики отрасли, в которой работает его предприятие.

Как видим, работа CIO на каждой из перечисленных стадий таит в себе риски и может привести к замене ИТ-руководства. Отчасти это объясняет, почему российский CIO «живет» на предприятии в среднем два года: каждый раз менять свои принципы и цели, чтобы адаптироваться к новой фазе и новой команде менеджеров, очень сложно. Впрочем, не всегда смена собственника ведет к замене команды оперативного руководства, радикальному пересмотру стратегии предприятия или кардинальному изменению бизнес-модели.

Как бы там ни было, в случае смены собственников эмоции — плохой подсказчик. Лучше всего принимать решения взвешенно, логично, предвидя последствия от своих и не только своих действий на несколько ходов вперед.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями