По утверждению одного из экспертов, можно насчитать полторы сотни определений понятия «бизнес-процесс». И тут есть где потеряться управленцу, который ранее не знал ничего, кроме иерархической структуры управления своей компании. Конечно, сейчас имеется ма

Понятие бизнес-процесса прочно вошло в обиход. Разработчики информационных систем масштаба предприятия положили его в основу идеологии своей продукции и стали поставлять вместе с ПО модели бизнеса, основанные на бизнес-процессах.

Согласно некоторым источникам, первое формальное описание бизнес-процесса подготовил Адам Смит в 1776 году в рамках примера фабрики булавок. Идея оказалась плодотворной и получила развитие в трудах Фредерика Тейлора, основоположника научной организации труда и менеджмента. В 90-х годах прошлого века работы Томаса Дэвенпорта, Майкла Хаммера, Джеймса Чампи и других экспертов поместили процессный подход в центр внимания специалистов по управлению организациями.

Казалось бы, процессный подход, доказавший свою эффективность, должен был стать привычным способом организации управления. Однако этого не случилось и, как показала практика, он остался в основном уделом консультантов. Причина более или менее понятна. Большинство попыток выделения бизнес-процессов осуществляется в действующих организациях, со своей уникальной историей и традициями. Немного найдется компаний, которые сначала выстроили процессное описание своей деятельности, а уже потом приступили к работе.

Все сказанное в очень большой степени относится к отечественным компаниям, во многих случаях руководители не способны полноценно внедрить процессное управление в своих организациях. Впрочем, имеются приятные исключения.

Сочетание иерархии и процессов

«Если значения KPI неудовлетворительны, то анализируются бизнес-процессы, которые могут влиять на них, после чего осуществляется их уточнение или оптимизация», Михаил Орлов, председатель совета директоров консалтинговой группы «Руна»Консалтинговая группа «Руна» развивает несколько бизнес-направлений, ориентированных на бухгалтеров, юристов, руководителей отделов продаж. Компания издает также журнал, проводит тренинги, разрабатывает системы для автоматизации бизнес-процессов на основе ПО с открытым кодом.

По словам председателя совета директоров Михаила Орлова, в компании сочетают функциональный (иерархический) и процессный подходы. Процессный подход дает возможность получать результат с гарантированным качеством за заранее известное время, а иерархический подход используется при возникновении нештатных ситуаций и работе в рамках проектов.

Орлов оценивает степень регламентированности бизнес-процессов своей компании как средний: отдельные процессы регламентированы, при этом регламенты используются частично. Проектирование и внедрение бизнес-процессов происходит либо в рамках решения отдельных задач, если процесс ограничен одним отделом, либо в рамках проектов, если процесс охватывает несколько структурных подразделений.

Проектирование и внедрение масштабных бизнес-процессов осуществляется при поддержке ИТ-подразделения. Его руководитель подчиняется непосредственно директору компании. В сферу ответственности ИТ-службы входит внедрение автоматизации бизнес-процессов и их ИТ-поддержка, в том числе ее доработка и развитие. Заказчиком автоматизации и оптимизации процессов обычно выступает руководитель отдела, через который проходит большая их часть, либо руководитель, который отвечает за показатели, на которые влияет данный процесс.

Для анализа эффективности бизнес-процессов используется методика «внимательного взгляда»: когда процесс хорошо документирован, оптимизация проводится по принципу горизонтального и вертикального «сжатия» с целью сокращения числа ветвлений процесса и времени его исполнения. Масштабная оптимизация процессов не проводилась. Обычно в ходе их автоматизации уточняется структура и организация, а также (при необходимости) оптимизация: сокращение числа участников, уточнение их зон ответственности, уменьшение количества точек ветвления.

Система контроля качества в компании базируется на основе ключевых показателей эффективности (KPI), которые напрямую не связаны с метриками бизнес-процессов. Если значения KPI неудовлетворительны, то проводится анализ бизнес-процессов, которые могут влиять на них, после чего они уточняются или оптимизируются.

Формализация бизнес-процессов дает возможность контролировать каждый этап процесса и повышает личную ответственность сотрудника-исполнителя. Примером могут служить платежи поставщиков, а именно — предоставление документов по проведенным закупкам. После внедрения этого процесса стало проще получать нужный пакет документов, подтверждающих произведенные расходы, поскольку сотрудник несет персональную ответственность за исполнение этого шага.

По словам Орлова, в компании используются несколько инструментов для автоматизации бизнес-процессов. Среди них — надстройка над Microsoft Outlook, собственная разработка RunaWFE на базе ПО с открытым кодом, платформа «1С: Предприятие 8».

В фокусе — ключевые бизнес-процессы

«Оптимизация бизнес-процессов осуществляется на двух уровнях: внутри функциональных структур и на уровне подразделения, координирующего процессы»,  Алексей Лымарь, директор по ИТ компании «Мир»Компания «Мир» — одна из крупнейших торговых сетей национального масштаба, она насчитывает 70 магазинов, в их ассортименте — более 10 тыс. наименований товаров. У компании имеется собственный контакт-центр, на базе которого работает служба поддержки потребителей.

В компании сочетают процессное и функциональное управление. Как рассказывает Алексей Лымарь, директор компании по ИТ, наиболее важные бизнес-процессы выделяются и организуются таким образом, чтобы на верхнем уровне каждый процесс подчинялся одному функциональному директору. Кроме того, каждый директор управляет рядом менее значимых процессов и задач.

«Мы хорошо понимаем важность и преимущества процессного управления, однако осознаем, что полное описание всего бизнеса компании — задача весьма трудоемкая», — отмечает Лымарь. Еще более сложная и ресурсоемкая, по его мнению, задача — это поддержание описаний процессов в актуальном состоянии. Обеспечить это бывает непросто в условиях, когда бизнес вынужден постоянно модифицироваться, реагировать на изменения в высококонкурентной среде, поэтому в компании выстраиваются наиболее важные бизнес-процессы, работа которых поддерживается на постоянной основе. Менее критичные задачи решаются в рамках функциональной структуры управления. Такое сочетание позволяет, с одной стороны, упорядочить управление ключевыми бизнес-процессами, зафиксировать знания об основных принципах работы компании, оптимально распределить ресурсы между развитием и поддержкой и оперативно реагировать на изменения, а с другой — сохранить четкое разделение зон ответственности.

В компании используется матричная структура для управления филиалами и магазинами: на верхнем уровне осуществляется административное подчинение одному директору и функциональное — другому. При открытии новых магазинов также используется проектная организация управления.

Лымарь оценивает степень регламентации бизнес-процессов в компании как высокую: регламентированы все основные и большинство вспомогательных процессов, однако часть процессов, требующих творческих подходов, оставлена без регламентации.

В настоящее время бизнес-процессы в компании «Мир» проектируются двояко: с одной стороны, в рамках функциональных подразделений или в ходе межфункциональных проектов, с другой стороны, существует небольшое подразделение (так сложилось, что оно подчиняется директору по маркетингу и поставкам), которое курирует основные бизнес-процессы компании и «увязывает» между собой процессы нижнего уровня.

В компании основные знания о бизнес-процессах концентрируются в функциональных подразделениях — там, где эти процессы исполняются, благодаря чему компания получает возможность не «раздувать» штат подразделения, отвечающего за координацию процессов. Это позволяет еще минимизировать риск «отрыва» этого подразделения от реальной деятельности и концентрации его на решении в первую очередь внутренних задач. Частично процессы адаптированы к возможностям основной системы управления компании на базе решений SAP. Оптимизация бизнес-процессов осуществляется на двух уровнях: внутри функциональных структур и на уровне подразделения, координирующего процессы.

ИТ-подразделение участвует в проектировании и оптимизации на правах внутреннего консультанта. В ходе проектирования оно определяет возможные пути реализации сформулированных требований, обеспечивает архитектурную целостность информационной системы компании, стимулирует поддержку и развитие ранее разработанных описаний процессов и внесение в них необходимых изменений. ИТ-подразделение отвечает также за инфраструктуру и техническое сопровождение разработанных решений.

Бизнес-процессы оцениваются по трем группам показателей: результативности, эффективности производства, эффективности управления. Примером метрики результативности может служить выполнение плана по валовой выручке, эффективности производства — относительные расходы на содержание производственного персонала, эффективности управления — относительные расходы на содержание административного персонала.

В качестве примера оптимизации бизнес-процессов благодаря использованию ИТ Лымарь приводит разработку системы управления восполнением товарного запаса в магазинах. Система позволяет автоматически формировать приказы на перемещение товара с распределительных центров в магазины на основании информации о текущих остатках, продажах и некоторых других параметров. Заказчиком выступал директор по маркетингу и поставкам. В систему заложен настраиваемый алгоритм восполнения товарного запаса магазинов, позволяющий автоматически подстраиваться под изменения спроса, поставляя в магазин товары, наиболее востребованные в данный момент.

Оптимизации бизнес-процессов на основе использования ИТ существенно способствовало внедрение системы управления предприятием SAP for Retail: была построена система централизованного управления товарными и финансовыми ресурсами, исключены неоднозначности учета, свойственные прежней системе, добавлены новые функции в информационную систему магазина. «У нас поддержка workflow реализована в основном для структурированных данных, — отмечает Лымарь. — В первую очередь была осуществлена поддержка работы с потоком документов в магазине, потом работа с потоком документов была распространена на всю компанию в ходе проекта по внедрению SAP».

Специалисты подразделения Лымаря создали на базе хранилища данных, работающего в связке с системой Business Objects, BI-систему, которая формирует все управленческие отчеты уровня компании и большинство оперативных отчетов для подразделений.

Важно вовлечь сотрудников

«Оптимизация цепочки поставок оборудования для нас была бы намного сложнее, если бы не заинтересованность сотрудников»,  Федор Краснов, вице-президент по бизнес-процессам управляющей компании «Акадо»Группа компаний «Акадо» — телекоммуникационный холдинг, основная деятельность которого — предоставление услуг телевидения, высокоскоростного доступа в Internet и телефонии в едином пакете (Triple Play) корпоративным и частным клиентам. Федор Краснов, вице-президент управляющей компании «Акадо» по бизнес-процессам, оценивает степень регламентированности бизнес-процессов своей компании как высокую: основные процессы регламентированы, большая часть регламентов работает.

«Мы разумно сочетаем функциональный (иерархический) и процессный подходы к управлению», — сообщает Краснов. Прямые производственные процессы, требующие оптимизации операций, рассматриваются в компании вне зависимости от иерархии штатного расписания и именно в рамках процессного подхода. Обеспечивающие процессы чаще требуют привязки к штатному расписанию (эскалация, согласование, поручения и т.п.), поэтому реализованы в рамках функционального подхода. В компании существует специальное подразделение, которое выполняет проектирование и оптимизацию бизнес-процессов. В период кризиса особенно важной стала функция по оптимизации издержек — устранению паразитных операций, оптимизации взаимодействия между подразделениями и т.п.

Анализ эффективности бизнес-процессов осуществляется следующим образом. Как и в других компаниях телекоммуникационной отрасли, в «Акадо» выделяют три основные группы процессов: привлечение новых абонентов, обслуживание абонентов и биллинг. Каждая группа имеет свои операционные KPI, значения которых непрерывно отслеживаются. Для привлечения абонентов важны показатели продаж, загрузка монтажников, наличие абонентского оборудования на складе, эффективность маркетинговых компаний, стоимость привлечения абонента в данном канале продаж и т.п. Для обслуживания существенными являются показатели качества сервиса, загрузка контакт-центра, процент удержания абонентов и т.п. Для биллинга актуальны число активных абонентов, сумма сделанных ими начислений, доля ошибочных начислений и т.п.

Одна из наиболее затратных статей для данной отрасли — это содержание контакт-центра. От того, насколько эффективны все процессы, связанные с обслуживанием абонентов, напрямую зависит их удовлетворенность, которая является для «Акадо» сквозным KPI, поэтому профиль рабочего дня, профиль обработки вызова становятся предметом пристального анализа и оптимизации. Каждая секунда, сэкономленная на обслуживании одного обращения, дает существенный результат экономии в сутки за счет того, что таких обращений десятки тысяч в день. Анализ действий операторов контакт-центра позволил руководству компании выявить возможность сократить время обработки одного вызова примерно на 10%.

«Оптимизация цепочки поставок оборудования для нас была бы существенно сложнее, если бы не заинтересованность сотрудников», — вспоминает Краснов. Сотрудники проанализировали свою работу и обратили внимание руководства на узкие места. Эта инициатива стала импульсом для всестороннего анализа. На основании анализа затем были приняты управленческие решения, и в их подготовке участвовали сами исполнители. В результате сотрудники начали раньше приходить на работу и позже уходить, но что самое важное — они стали чаще задумываться: как выполнить задачу эффективнее (за меньшие деньги, быстрее, качественнее). В конечном итоге все это существенно повысило производительность труда.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями