Компании нефтегазового сектора первые почувствовали влияние изменений в мировой экономике. Еще в июле прошлого года, когда слово ?кризис? даже не упоминалось, начали падать цены на нефть.

Сегодня в России открыто и разведано более 2400 нефтяных и газонефтяных месторождений, большая часть запасов которых сосредоточена в Западной Сибири (около 70%) и в Волго-Уральском регионе (18%). На долю нашей страны приходится всего примерно 5—6% мировых запасов.

Падение цен и кризис привели к тому, что объемы добычи сократились. По оценкам Росстата, сегодня страны ОПЕК и Саудовская Аравия добывают в среднем на 12—14% меньше, чем в соответствующем периоде прошлого года. В России же добыча снизилась лишь на 2—4%, при этом снизились и средние фактические цены. По итогам первого квартала, согласно данным Росстата, объем добытой нефти, включая газовый конденсат, упал на 1,3% по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.

В прошлом году более половины добываемого в России углеводородного сырья непрерывным потоком поступало на экспорт, сегодня доля экспорта сократилась до 49,5%. Удельный вес экспорта нефти в общем объеме российского экспорта в январе-феврале 2009 года составил 31,8%, в экспорте топливно-энергетических товаров — 47,9% (в январе-феврале 2008 года соответственно 36,1 и 50,7%). В большинстве случаев качество экспортируемых нефтепродуктов не отвечает европейским стандартам, и за рубежом они используются как сырье или полуфабрикаты для дальнейшей переработки, что является серьезной причиной нерентабельности экспорта нефтепродуктов для российских НПЗ и нефтяных компаний. Проблема развития и модернизации нефтеперерабатывающих мощностей в России вот уже несколько лет активно обсуждается на всех уровнях государства и бизнеса.

Поскольку все развитие отрасли пока зависит от цены нефти и объемов продаж, инвестиции стали падать. В связи с этим, по оценкам специалистов, капитальные вложения большинства компаний снизятся на 15-20%. Это приведет к приостановке части проектов, не связанных с производством (добыча и переработка приносят компаниям прибыль и возможность развиваться), в том числе и ИТ-проектов. Ожидается, что будут отложены или растянуты во времени проекты по геологоразведке, строительству новых объектов, так как имеющаяся инфраструктура требует качественной поддержки и оптимизации.

Инвестиции

Внимание российских инвесторов сегодня все чаще переключается с добывающих на перерабатывающие предприятия. Это и понятно: разведка и разработка новых месторождений существенно дороже, имеют больший срок окупаемости. Из последних заметных сделок можно отметить покупку «Русснефтью» предприятия «Орскнефтеоргсинтез» у ТНК-BP и приобретение АФК «Система» блокирующих пакетов башкирских НПЗ, одних из самых высокотехнологичных в России предприятий, занимающих пятое место по нефтепереработке и четвертое место по уровню запасов. «Сургутнефтегаз», четвертая по величине российская компания (после «Газпрома», «Роснефти» и «Лукойла»), имеющая только один Киришский НПЗ, сообщила о своей первой сделке — покупке 21,2% акций венгерской компании MOL, которой принадлежат три НПЗ в Венгрии, Словакии и Италии и сеть из 1069 АЗС в Восточной и Центральной Европе.

Не последнюю роль в поддержании отрасли играет и государство — переход ряда российских нефтеперерабатывающих предприятий под управление госкомпаний может повысить котировки их акций. Например, компания «Роснефть» может приобрести нефтеперерабатывающий завод в Хабаровске, который сейчас принадлежит НК «Альянс», хотя больше сосредоточена на приобретении активов НК «Юкос». «Газпром» проявляет интерес к нефтепереработке, направляя свое внимание на «Салаватнефтеоргсинтез», одну из ведущих нефтехимических компаний России. Сегодня общий потенциал имеющихся в России НПЗ позволяет увеличить ежегодную переработку нефти на 20-30 млн. т. Переход от транспортировки сырья к поставке нефтепродуктов, соответствующих европейским стандартам качества, позволит существенно повысить рентабельность отрасли в целом.

Стоит отметить, что большинство действующих в России нефтеперерабатывающих заводов построено еще в советское время и требуют модернизации и развития, причем не столько из-за физического устаревания оборудования, сколько — морального. Сегодня в России приняты технические регламенты для производства бензина и дизельного топлива, предусматривающие переход на стандарты качества топлива Euro-3 и Euro-4, и практически все заводы, за редким исключением, должны перепланировать строительство объектов, чтобы соответствовать этим стандартам, перевооружать производственные мощности. В настоящее время более трети российского бензина не укладывается даже в Euro-2, а около 75% производимого дизельного топлива не всегда соответствует даже требованиям Euro-1.

Предприятия должны повысить качество вырабатываемых моторных видов топлива до уровня требований действующих международных стандартов к январю 2011 года. Этот рубеж недавно был отодвинут на два года, и у компаний появилась возможность модернизировать производство. «Роснефть» уже проводит модернизацию принадлежащего ей Туапсинского НПЗ, в результате которой к 2010 году ежегодная производительность завода возрастет до 12 млн. т., а глубина очистки нефтепродуктов увеличится с 56 до 90%. В ходе этой модернизации активно меняется и ИТ-ландшафт.

Конкурентоспособность и высокая эффективность нефтепереработки должны обеспечить рост рентабельности нефтяной отрасли в целом, повышение доли нефти, перерабатываемой на отечественных НПЗ, и доли высококачественных нефтепродуктов в общем объеме экспорта нефти и продуктов ее переработки.

Совершенствование с ИТ

Модернизация производства, планирование капитальных ремонтов, строительство новых объектов, которым занимаются сегодня все нефтегазовые компании, требует поддержки со стороны ИТ-служб — от поддержки проектирования до управления производственным процессом.

Предприятия нефтегазовой отрасли уже давно используют в своей работе информационные технологии: ERP-системы, системы поддержки технического обслуживания и управления ремонтами, разного рода производственные системы и пр. Несмотря на кризис, развитие ИТ в отрасли идет высокими темпами, поскольку есть четкое понимание, что эффективное управление компанией, наращивание сырьевой базы, рост добычи углеводородов и качественная переработка невозможны без надежного информационного обеспечения.

Вопрос о финансировании поддержки и развития существующих систем даже не возникает. Например, предприятие «Салаватнефтеоргсинтез», специализирующееся на производстве и реализации качественных продуктов нефтепереработки и нефтехимии, еще в 1997 году одним из первых внедрило у себя ERP-систему SAP. За десять с лишним лет развитие системы достигло такого уровня, что управление ею потребовало внедрения новой версии системы. Для этого необходимо было систематизировать накопленные данные, проанализировать процессы предприятия, и в конце 2008 года на «Салаватнефтеоргсинтезе» реализовали проект по редокументированию развернутой системы SAP путем анализа статистики использования ее стандартных, а в особенности нестандартных функций, чтобы понимать, какие именно процессы и в какой мере востребованы.

Развитие сегмента нефтепереработки в условиях снижения рентабельности дает возможность диверсифицировать производство и бизнес нефтяных компаний, что требует уже сегодня развертывания новых вертикальных решений для новых видов производств на базе систем MES и АСУТП.

Выделение, например, компанией «Газпромнефть» нефтесервисных активов, включая транспортные подразделения, в дочернее предприятие и диверсификация портфеля клиентов должны способствовать расширению географии присутствия, сделать компанию рыночной и конкурентоспособной. Руководство осознает, что воплотить столь амбициозные планы в жизнь без ИТ-поддержки невозможно, и, несмотря на кризис, соответствующий проект на базе продуктов компании «1С» был реализован, повысились прозрачность учета и точность планирования.

Проект по автоматизации управленческого учета и бюджетирования на базе информационной системы ERA Financials был реализован и в управляющей компании СИБУР; его целями были минимизация количества ручных операций, а также обеспечение корректности и оперативности информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия в необходимой аналитике. Планирование себестоимости и бюджетирование центров затрат нефтехимического предприятия реализовано и в информационной системе компании «Орскнефтеоргсинтез».

Модернизация и строительство

Сегодня в модернизацию технологических процессов вкладываются большие средства, внедряется много разных систем. Для управления проектами модернизации производства, капитальным строительством и ремонтами внедряются системы управления проектами и капитальным строительством, как это реализовано на Туапсинском, Кирешском и Омском нефтеперерабатывающих заводах.

«Заводу необходимо было автоматизировать весь процесс капитального строительства — перейти от бумажных носителей к электронному документообороту, автоматизировать работу с подрядчиками, сметную деятельность, бухгалтерию, отчетность, — поясняет Игорь Лазарчук, начальник управления капитального строительства, которое занимается строительством новых объектов, реконструкцией и модернизацией существующего оборудования Омского НПЗ. — Внедрение таких систем позволит увязать проектную деятельность, управление капстроительством, снабжение, бухгалтерию, ведение договоров, поставки — весь цикл строительства новых объектов».

Такие проекты востребованы, но идут тяжело и медленно, возможно, из-за того, что строители, независимо от отрасли, не привыкли пользоваться информационными технологиями, в отличие от конструкторов и архитекторов, которые уже давно и успешно работают с разнообразными системами САПР. Такие системы хотели бы иметь и заводские управления, но они очень дороги для отдельно взятого завода, сложны в обращении, хотя и позволяют существенно сократить число ошибок. Кроме того, конструкторские бюро заводов ведут относительно небольшие проекты, например связанные с ремонтом технологических установок, которые не требуют больших капиталовложений, экспертиз и т.п., а разработкой крупных проектов занимаются соответствующие институты, специализирующиеся на нефтепереработке. «Сегодня весь нефтегазовый сектор строится, всем нужна разработка проектов, и институты очень загружены», — рассказывает Лазарчук.

На Омском НПЗ автоматизированную систему управления капитальным строительством компании IBcon планируется интегрировать с системой управления проектами Primavera, которая недавно внедрена и запущена в промышленную эксплуатацию пока на двух крупных проектах. Это позволит создать единое информационное пространство — появится возможность от начала до окончания проекта отслеживать его ход, в любой момент найти нужную форму по оборудованию, иметь информацию о финансировании, оперативно показать объемы освоенных средств по заданному проекту за заданный период в прошлом. Внедрение системы управления проектами далось достаточно тяжело — система сложная, емкая, осваивают ее с осени, и недавно закончили обучение сотрудников. Энтузиазм и опыт специалистов, занимавшихся планировкой в системе до прихода на завод, способствуют ее полноценному развертыванию.

Кадры решают все

Не секрет, что в период кризиса эффективное управление имеющимися человеческими ресурсами позволяет компаниям выжить и совершенствоваться. В отрасли наблюдается кадровый голод в отношении хорошо подготовленных специалистов, поэтому внимание многих предприятий сектора сегодня направлено на оптимизацию работы с персоналом, создание систем мотивации. В работе компаний нефтегазовой отрасли заняты тысячи, даже десятки тысяч человек, предприятия территориально распределены — эти факторы влияют на скорость обработки информации, создание отчетов, точность расчетов с персоналом. Специализированные системы по управлению персоналом или HR-модули ERP-систем способны помочь в решении этих проблем.

Но надо понимать, что внедрение таких систем требует существенной предварительной подготовки: методологической и нормативной базы, корпоративных политик, унифицированных систем нормативно-справочной информации по учету персонала, учету труда, расчету заработной платы, формирования единых правил по учету затрат на оплату труда.

В ходе развития вертикально интегрированной структуры управления компании «Газпром» управление человеческими ресурсами играет особую роль. Компания «Газпром трансгаз Москва», в которой работает почти 13,5 тыс. сотрудников, еще три года назад реализовала подобный проект, компания «Газпромнефть-Нефтесервис» со штатной численностью более 15 тыс. человек планирует внедрить систему в ближайшем будущем. Аналогичные проекты осуществлены и на предприятиях нефтепродуктообеспечения группы компаний «Лукойл».

Информационные технологии позволяют компаниям нефтегазового сектора изыскать внутренние источники повышения прибыльности, дают возможность для анализа своих направлений деятельности.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями