Международная компания

Компания Asea Brown Boveri (ABB) специализируется в области технологий для электроэнергетики и автоматизации. Офисы компании расположены более чем в ста странах мира. В России трудится около 2050 сотрудников компании, имеется восемь производственных площадок и десять офисов.

Отношение к ИТ-аутсорсингу в глобальной компании ABB традиционно положительное. Во многих странах, где масштабы бизнеса компании достаточно велики, большую часть ИТ-поддержки обеспечивает корпорация IBM. Например, в Швеции компания осуществляет поддержку всей ИТ-инфраструктуры, ей же принадлежит значительная часть оборудования. Это позволяет держать в шведском подразделении ABB относительно небольшой ИТ-отдел: на 10 тыс. пользователей приходится около ста штатных ИТ-специалистов. Часть из них имеет очень высокую квалификацию и выполняет функции ИТ-архитекторов и проектных менеджеров. Другие обеспечивают взаимодействие пользователей с аутсорсером по разным вопросам. В то же время «классическая» первая линия поддержки пользователей с контакт-центром предоставляется аутсорсером.

В России до середины 2008 года IBM не могла предложить такой же уровень услуг, как в других странах. Одна из причин в том, что в России отсутствуют центры обработки данных с уровнем обслуживания, соответствующим стандартам ABB. Для их организации, в частности, необходимо наличие достаточных площадей с хорошо отлаженной системой электропитания и использованием как минимум двух независимых источников большой мощности. Так сложилось, что обладателями подходящих помещений оказались компании, изначально достаточно далекие от подобного бизнеса. На настоящий момент они не имеют необходимого опыта работы и не могут выполнить принятые в ABB соглашения об уровне обслуживания.

Российское отделение ABB обратилось к аутсорсингу по вполне конкретным причинам. Корпоративные стандарты не навязывают подразделениям способа организации ИТ-поддержки, они лишь фиксируют предпочтительного потенциального подрядчика — IBM. Право окончательного решения делегируется региональным представительствам, которые принимают его, исходя из соображений экономической выгоды.

Основным аргументом для использования работы внешней организации явился взрывной рост бизнеса в России, который породил новые требования к качеству ИТ-поддержки. До 2005 года объем бизнеса колебался от 100 до 250 млн. долл. в год, а с 2005 по 2007 год он вырос до почти 1 млрд. долл. До 2005 года ИТ-поддержка осуществлялась по схеме 5x8 — информационная система SAP R/3 работала только с 9 до 18 часов, и все регламентные работы, а также резервное копирование можно было делать в вечерние и ночные часы или в выходные. Вся поддержка R/3 и серверов, на которых она была размещена, осуществлялась собственными силами. В штате имелись два системных администратора, которые выполняли все необходимые регламентные работы для операционных систем (Windows Server), СУБД (Oracle) и, собственно, самой системы SAP.

Владимир ШевченкоВ течение 2007 года количество клиентов ABB резко увеличилось, а их география существенно расширилась. Это потребовало перехода на режим поддержки 7x24 — информационная система должна была функционировать 14 часов в день, регламентные работы теперь можно было проводить только в ночные часы. Кроме того, по мнению Владимира Шевченко, директора по информационным технологиям ООО «АББ», российской «дочки» ABB, существовал риск, что квалификация системных администраторов вскоре начнет отставать от потребностей ИТ-поддержки быстро растущего бизнеса. Помимо этого, в случае ухода даже одного из двух специалистов найти ему замену будет чрезвычайно трудно. Требовалось увеличить число администраторов на пять-шесть сотрудников и перейти на трехсменный режим их работы.

В начале 2008 года IBM объявила о начале предоставления в России услуг хостинга приложений в арендованном ею центре обработке данных, где компания могла выполнять достаточно строгие соглашения об уровне обслуживания. Они еще не полностью соответствовали европейскому уровню, но IBM специально для ABB предложила особые условия договора, которые уже во многом соответствовали глобальным стандартам ABB. Решающим аргументом стал тот факт, что заявленная аутсорсером стоимость работ оказалась почти в два раза меньше, чем стоимость поддержки на новых условиях собственными силами.

В обязанности подрядчика были включены только технические работы, связанные с операционными системами, СУБД и ERP-системой. В них входит установка обновлений, резервное копирование, регламентные работы и обслуживание SAP R/3 ночью, а днем — в основном мониторинг. Все развитие функционала системы по-прежнему лежит на штатных ИТ-сотрудниках ABB. Работы у них много, поскольку идущий в ABB с середины 2008 года проект реструктуризации бизнеса предполагает слияние информационных систем нескольких юридических лиц, работающих на основе R/3, в единую систему. Кроме того, осуществляется переход на информационную систему MySAP Business Suite. «Если бы IBM взяла на себя весь объем работ по поддержке и развитию SAP, о двукратной экономии речь бы уже не шла», — отмечает Шевченко.

Компания-дистрибьютор

Александр ГальперинКомпания ЭККО-РОС является эксклюзивным дистрибьютором обуви ECCO в России. По словам Александра Гальперина, директора ЭККО-РОС по ИТ, сторонние организации выполняют определенные законодательством работы (обслуживание POS-терминалов), а также основные работы по технической поддержке в тех региональных подразделениях, куда не удалось подобрать грамотного ИТ-специалиста в регионе. В компании стараются передавать на аутсорсинг только те ИТ-процессы, реализовывать которые своими силами невыгодно или для реализации которых отсутствует необходимая компетенция.

Гальперин считает, что за счет аутсорсинга нельзя ощутимо сэкономить в масштабах сильно распределенной розничной сети. Основная выгода заключается в высвобождении времени для выполнения квалифицированных работ и обучения персонала. Контроль за выполнением переданного сторонней организации процесса можно обеспечить благодаря четко сформулированному контракту и наличию штатных ИТ-сотрудников, непосредственно отвечающих за соблюдение его условий. На аутсорсинг должна отдаваться поддержка только уже выстроенных бизнес-процессов, подрядчик не может принимать активного участия в их модернизации.

Что касается отношения ИТ-персонала к аутсорсингу, то при передаче сторонней организации наиболее рутинной части работ активность ИТ-сотрудников только возрастает.

Игрок ИТ-рынка

Михаил ЛысачевМихаил Лысачев, ИТ-директор компании IBS, считает, что разумно использовать аутсорсинг в тех видах деятельности, которые, во-первых, контролируемы, во-вторых, управляемы, в-третьих, не приводят к фатальным последствиям для основного бизнеса в случае возникновения в них разовых, неповторяющихся проблем. Следовательно, лучшим «кандидатом» для передачи на аутсорсинг будет стандартизованный бизнес-процесс, являющийся обслуживающим по отношению к основной бизнес-деятельности предприятия. Кроме того, на аутсорсинг имеет смысл отдать процессы, требующие особой квалификации или монотонного исполнения формальных действий, а также действий, которые «свой» персонал выполняет неохотно, что приводит к объективному снижению качества.

IBS достаточно давно использует аутсорсинговую модель. В частности, она пользуется услугами центра обработки данных IBS DataFort, отдельной структуры в составе компании.

По мнению Лысачева, некоторые направления экономии затрат при аутсорсинге более очевидны, чем другие. Например, в большинстве компаний администрирование баз данных не требует постоянной полной загрузки их системного администратора и можно либо дополнительно нагружать его другой работой, либо отдать администрирование внешнему подрядчику. Услуги стороннего специалиста обходятся дешевле, потому что он обслуживает вас в режиме разделения времени (другими словами, вы оплачиваете только часть его рабочего времени). В то же время вы не можете управлять, например, операционными издержками подрядчика, которые возвращаются к вам в виде цены контракта.

Для управления подрядчиком следует организовать контроль качества услуг в рамках SLA, используя системы отчетности.  Вторым значимым элементом системы управления является механизм корректирующих действий. Важно, используя результаты отчетов, выстроить обратную связь с исполнителем и требовать адекватной своевременной реакции на ваши действия.

Еще один элемент технологии управления подрядчиком — ясное целеполагание. Для этого необходимо, во-первых, обладать полной информацией об особенностях реализации процессов, отданных на аутсорсинг, а во-вторых, поддерживать постоянный контакт с людьми, которые занимаются их поддержкой. Только они могут вовремя предупредить вас о назревающих и возникающих проблемах и предложить пути решения.

Риски утраты контроля над своими ИТ-ресурсами заложены в самой модели аутсорсинга. При глубоком внедрении такой модели вы теряете технический персонал, который обладал необходимой экспертизой. Единственная гарантия предотвратить эти риски — наличие в вашем штате ИТ-менеджеров, хорошо знающих вашу предметную область и поддерживающих свою квалификацию на должном уровне.

По мнению Лысачева, у аутсорсинговой модели много возможностей для эффективного совершенствования ИТ-поддержки бизнеса. Разделение ресурсов между разными клиентами может привести к менее глубокому знанию ситуации сторонним специалистом. Но его преимущество — в более высокой квалификации, опыте, экспертизе, поддержке вендоров, возможности оценить трудозатраты, богатом опыте работы с рисками. Если предприятие-заказчик знает, чего оно хочет, то их совместные с подрядчиком усилия могут обеспечить необходимый результат.

Аутсорсер бизнес-процессов

Компания InterComp специализируется на аутсорсинге некоторых бизнес-процессов, например, расчета заработной платы, а также ведении бухгалтерии и кадрового администрирования для предприятий и организаций различного масштаба. Сегодня в ней работает более шестисот сотрудников.

Александр ЗахаровАлександр Захаров, директор по ИТ компании, к услугам внешних ИТ-подрядчиков прибегает для того, чтобы иметь возможность сконцентрироваться на основных видах деятельности. Например, в целях повышения качества оказываемых услуг InterComp часть своих серверов размещает во внешних центрах обработки данных, что избавляет ИТ-подразделение от необходимости создавать резервную инфраструктуру, обеспечивающую непрерывность бизнеса. Субподрядчики привлекаются, например, и при развертывании сети IP-телефонии в масштабах компании, для оценки степени безопасности ПО, поддержки Web-сайтов компании.

С точки зрения Захарова, возможность экономии при аутсорсинге зависит от условий соглашения. Привлечение подрядчиков к участию в проектах внутри компании позволяет ей экономить время, но стоимость такой работы может быть несколько выше. Подрядчик, приглашенный для обслуживания процессной деятельности компании,
благодаря специализации и использованию методических наработок, имеет возможность производить работы для нескольких заказчиков параллельно, не снижая качества, что позволяет снизить стоимость работ в расчете на каждого заказчика.

Обсуждая проблемы управления аутсорсингом, Захаров отметил, что эффективная технология управления подрядчиком начинается с четкого понимания компанией того, какой результат подрядчик должен показать. В долгосрочной перспективе расставляются контрольные точки и производится проверка качества оказываемых услуг.

Развитие инфраструктуры силами подрядчика, по мнению Захарова, возможно только в том случае, если он постоянно совершенствует предоставляемые услуги и стремится к унификации инфраструктур заказчиков. Унификация дает ему возможность поддержать качество единой услуги за счет специализации поддержки, клиенты при этом получают возможность развивать собственную инфраструктуру за счет новых услуг, одинаково работающих у ряда заказчиков. Для примера можно привести работу оператора связи, клиент которого просто подключает различные услуги, а их качество поддерживается оператором. К сожалению, в настоящее время далеко не все компании, оказывающие услуги, способны к работе подобно оператору связи.

Что касается отношения собственных сотрудников к аутсорсингу, то в компании InterComp создана культура благоприятствования внешнему подряду в разумном объеме. Решение о передаче ИТ-функции внешней организации принимается для повышения эффективности работы, которое достигается за счет выноса непрофильных процессов вовне и сосредоточении на тех процессах, в которых сотрудники компании являются признанными экспертами.

InterComp сама оказывает услуги аутсорсинга, но иногда сталкивается с тем, что клиенты отказываются от ее услуг. Каждый подобный факт подробно расследуется, и уже собрана внушительная методическая база критериев оценки целесообразности привлечения подрядчиков. Оперируя данной системой показателей эффективности, InterComp может принять решение о возвращении исполнения ИТ-функции в компанию или ее реструктурировании.


По обе стороны баррикад

Поддерживая разумный баланс между аутсорсингом и использованием собственных ресурсов, компания создает себе более благоприятные условия для развития бизнес-процессов и управления ими

Практика аутсорсингаК числу функций, которые наша компания — поставщик услуг, основанных на использовании сети отказоустойчивых центров данных, — передала на аутсорсинг, относятся расчет количества оказанных и потребленных ИТ-услуг (биллинг), юридическое сопровождение договоров, управление продажами, эксплуатационное обслуживание инженерных систем.

Вопреки расхожему мнению, что на аутсорсинг передаются непрофильные функции, каждое из этих направлений имеет прямое отношение к нашему основному бизнесу. Достижение и поддержание необходимого нам уровня компетенций внутри компании по каждому из направлений требует и значительного времени, и немалых затрат. В частности, эффект от использования аутсорсинга сопровождения биллинговой системы и системы управления продажами ощущается уже на начальном этапе — нет необходимости испытывать на себе все «радости» инсталляции и приобретать лицензии на программное обеспечение.

К несомненным плюсам правильно организованного аутсорсинга следует отнести и более рациональное распределение знаний и компетенций специалиста между потребителями его услуг. Если в масштабе одной организации профессиональный багаж квалифицированного сотрудника бывает задействован лишь отчасти, то в случае аутсорсинга он реализуется в значительно более полной мере, а стоимость его трудозатрат для каждого из клиентов существенно ниже. Помимо этого, для клиента становится менее актуальным кадровый вопрос: он покупает услугу и фиксирует в договоре то, что рассчитывает получить «на выходе», а уж какими методами и инструментами поставленная задача будет решена в оговоренные сроки с заданными параметрами качества, определяет аутсорсер. На то он и профессионал.

Аналогичный подход мы используем и при работе с клиентами нашей сети отказоустойчивых ЦОДов, которые, заключая договор, определяют необходимые параметры качества услуги. С этого момента всю ответственность за то, чтобы требования клиента были соблюдены, берет на себя аутсорсер. Со своей стороны, мы оговариваем в SLA те изменения и действия, которые клиент считает необходимым осуществить самостоятельно либо в сотрудничестве со своими партнерами и которые могут повлиять на качество конечной услуги (такой подход мы называем принципом сквозного SLA). И если нам необходимо привлечь подрядчиков, то мы также ориентируемся на качество конечной услуги.

Правда, при таком подходе крайне трудно найти компанию, которая готова взять на себя функции поставщика услуг и разделить с нами ответственность. Это, в частности, касается поддержания работоспособности инженерных систем, обеспечивающих функционирование центров обработки данных. Из-за такого положения дел мы вынуждены были, по мере развития сети ЦОДов, сформировать внутри компании инсорсинговое подразделение, которое на сегодняшний день накопило очень высокий уровень компетенции.

В качестве примера, подтверждающего экономическую выгоду аутсорсинга, приведу расчет, выполненный для одного из клиентов нашей сети ЦОДов около полутора лет назад. На тот момент эта организация решала для себя вопрос о доступе к комплексу услуг, который включал в себя использование сервера, собственного ПО и лицензионной версии почтовой системы. Выбор клиента в пользу внешней сети ЦОДов был обоснован тем, что, во-первых, отпадала необходимость начальных затрат порядка 750 тыс. руб. на покупку необходимого оборудования и лицензий; во-вторых, более низкими ежемесячными затратами на сопровождение услуги (порядка 120 тыс. руб. своими силами против 60 тыс. руб. силами аутсорсера); в-третьих, автоматическим доступом к более высокому уровню безопасности и отказоустойчивости, который обеспечивается всем потребителям услуг сети ЦОДов.

Если же брать во внимание выгоды финансовых структур, которые сегодня активно пополняют ряды клиентов внешних ЦОДов, то в расчет надо принимать куда более широкий комплекс факторов, начиная с экономии на аренде столичных офисных площадей, переоборудованных под серверные помещения, и заканчивая существенной оптимизацией затрат на соблюдение повышенных требований к безопасности и содержанию отказоустойчивых резервных офисов, готовых в любой момент принять на себя полную рабочую нагрузку.

Рафаэль Сухов — заместитель генерального директора компании Stack Group


Кризис и обучение

Даже в условиях кризиса не будут отдавать на аутсорсинг обучение внутренним технологиям, ноу-хау бизнеса, бизнес-структуре компании, а также специализированному ПО. Подобным обучением чаще всего занимаются сотрудники, пользующиеся на предприятии высоким авторитетом — либо штатные преподаватели (например, если в компании имеется корпоративный университет), либо старшие сотрудники, хорошо разбирающиеся в специфике деятельности компании.

Общий «ликбез» (традиционные программы) и ИТ-обучение в целом все чаще отдают на аутсорсинг, поскольку содержать в штате «универсального» тренера для обучения пользователей — дорогое удовольствие даже для крупной фирмы. Гораздо выгоднее проводить качественную и регулярную оценку знаний персонала и в зависимости от результатов отправлять сотрудников на обучение по конкретному продукту или проблеме в независимый учебный центр.

В условиях кризиса отдать обучение на аутсорсинг оказывается дешевле и быстрее. Внешние подрядчики более динамичны, способны оперативно находить и привлекать лучших инструкторов, у них есть специальные отделы и процессы для адаптации обучения под потребности заказчика, гибкая инфраструктура. Это дает возможность предлагать заказчикам как типовые курсы, так и индивидуальные.

Дмитрий Гудзенко — директор Центра компьютерного обучения «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF