Как организовать ИТ-поддержку бизнеса в период кризиса, когда принятый во многих компаниях курс на снижение издержек заметно осложнил положение ИТ-служб?

Алан Гринспэн, бывший глава Федеральной резервной службы США, одним из основных виновников нынешнего экономического кризиса считает ИТ, вернее, переоценку их роли в бизнесе. Гринспэн показал, что преимущественная опора на них была изначально ошибочна. Данные, а не приложения, играют основную роль в поддержке принятия решений. Если положить в кофемолку плохой кофе, то даже хороший помол его не улучшит.

Почему данные оказались плохими — другой вопрос. По мнению Гринспэна, в отношении кризиса причиной во многих случаях было их сознательное искажение. Тот, кто создает ИТ, безусловно знает, как их можно обмануть. Общий вывод таков: для правильных данных нужны правильно организованные бизнес-процессы.

Кризис все расставил по своим местам. Агентство Reuters сообщает, что американцы уже существенно сократили расходы на ПО и компьютеры. Аналогичная судьба, возможно, ожидает и наш ИТ-рынок.

Отечественные корпоративные потребители ИТ-решений активно пересматривают политику и бюджеты на ИТ. По сравнению с развитыми странами ситуация осложняется тем, что во многих компаниях по-прежнему отсутствует согласованность между реальными потребностями бизнеса и внедренными решениями (как программными, так и аппаратными). Это означает, что ИТ-специалисты стоят одними из первых в списках на сокращение штатов. Как ИТ-департаменту выжить в столь нелегких условиях?

Три кита ИТ-поддержки

Среди множества вопросов, связанных с организацией ИТ-поддержки бизнеса, можно выделить три. Прежде всего это использование аутсорсинга. Практика показывает, что отношение к нему неоднозначное. В одних организациях сокращают объем аутсорсинговых услуг, перекладывая основную часть работы на штатных сотрудников. Сделать это несложно, принимая во внимание начинающуюся безработицу. В других, напротив, расширяют партнерские отношения с подрядчиками, пытаясь за счет пересмотра контрактов снизить свои издержки и риски.

Второй вопрос связан с оптимизацией инфраструктуры. Во-первых, пересматриваются проекты модернизации аппаратной части и обновления версий ПО. Основной критерий при этом — трезвый расчет.

Наконец, требуется решить проблему выбора и модернизации бизнес-приложений. Какие решения и технологии могут укрепить положение бизнеса сегодня? Некоторые считают, что большую пользу принесет усиление учета и контроля (по сути, речь идет об ERP), другие надеются на развитие отношений с клиентами как непосредственными источниками дохода, поэтому советуют обратить внимание на CRM-системы и т.д.

Антикризисная тактика

Компания ECCO — один из известных производителей обуви. За более чем сорокалетнюю историю она смогла превратиться из маленького частного предприятия в Дании в крупнейшую глобальную корпорацию. Эксклюзивным дистрибьютором обуви ECCO в России является ООО «ЭККО-РОС» (ECCO). Александр Гальперин, директор по ИТ компании, для организации ИТ-поддержки бизнеса планирует продолжать использовать аутсорсинг в прежних небольших масштабах в тех регионах, где не удалось подобрать квалифицированных ИТ-специалистов. Основное направление аутсорсинга — поддержка операционных систем и аппаратной части ИТ-инфраструктуры. По его словам, нет смысла там, где налажены нормальные связи с компанией-аутсорсером, отказываться от ее услуг и искать собственного специалиста, который окажется дороже с учетом времени и сил, потраченных на его поиск и обучение.

Что касается инфраструктуры, то, с точки зрения Гальперина, отказаться от плановой модернизации ее элементов нельзя без ущерба для ее устойчивости. Он считает, что нужно тщательно выбирать область приложения усилий и обходиться оптимально-достаточными средствами. Необходимо также контролировать соответствие инфраструктуры бизнес-задачам. Инвестиции на длительные сроки можно осуществлять только под выполняемые бизнес-проекты.

Гальперин считает, что наибольшую пользу в ближайшее время принесет усиление ИТ-поддержки учета и контроля, модификация существующей ERP-системы или ее приобретение. Кроме того, полезно усилить ИТ-поддержку бизнес-аналитики за счет модификации или приобретения BI-системы, обратив внимание на то, чтобы ее функционал соответствовал бизнес-задачам.

Группа «Вестер» успешно работает в сфере ритейла почти 20 лет. Сегодня это один из ведущих российских розничных операторов, приоритетом деятельности которого является развитие гипермаркетов. Группа объединяет несколько основных направлений бизнеса, позволяющих максимально эффективно реализовывать стратегические цели компании. Входящая в группу федеральная сеть «Вестер» — это динамично развивающаяся розничная сеть. В начале 2008 года она объединяла более 50 объектов торговой площадью около 100 тыс. кв. м в 22 регионах России, Украины и Казахстана. Геннадий Беседин, руководитель дирекции ИТ группы «Вестер», планирует расширять использование аутсорсинга для поддержки операционных систем, аппаратной части ИТ-инфраструктуры, а также кассовых терминалов и копировальной техники. Он считает, что свои специалисты в любом случае обойдутся дороже, кроме того, в ближайшей перспективе цены на ИТ-услуги будут снижаться, а их качество возрастет. Еще одним аргументом в пользу аутсорсинга является стремление избавиться от решения вспомогательных задач. Аутсорсинг позволяет также предотвратить риски, связанные с текучестью ИТ-персонала.

Экономию даст и оптимизация инфраструктуры. В частности, Беседин советует отказаться от замены рабочих станций и серверов и по возможности их отремонтировать и модернизировать. От модернизации сетевого оборудования сейчас лучше отказаться. Там, где возможно, следует использовать удаленное обслуживание ИТ-компонентов и переходить на дешевые ноутбукив, появившиеся в последнее время.

Что касается роли информационных систем, то он считает, что сейчас не время заниматься масштабными проектами уровня ERP. Для учета и контроля во многих случаях, например в «Вестере», достаточно использовать стандартные конфигурации систем на платформе «1С: Предприятие». Исключением можно считать проекты внедрения VoIP и систем мгновенных сообщений (instant messaging, IM), поскольку они позволяют экономить на услугах традиционной телефонии. В холдинге, по словам Беседина, не используется отдельное CRM-решение, однако ряд функций, обеспечивающих необходимый уровень управления отношениями с клиентами, имеется в составе одного из бизнес-приложений. Элементы бизнес-аналитики ИТ-специалисты стремятся обеспечить за счет развития функционала бизнес-приложений, а не внедрения специализированного BI-решения.

Компания «Ингосстрах», основанная более 60 лет назад, сейчас является одной из крупнейших страховых компаний России и обладает разветвленной региональной сетью, включающей 83 филиала. Также «Ингосстрах» контролирует международную страховую группу ИНГО, объединяющую страховые компании, доля «Ингосстраха» в капитале группы составляет более 50%. На сегодняшний день членами ИНГО являются девять компаний за рубежом и восемь компаний на территории РФ. Андрей Харитонов, директор по ИТ компании «Ингосстрах», использует аутсорсинг для поддержки инфраструктуры (в том числе приобретенного ПО) и отдельных локальных систем — контакт-центра и бухгалтерского учета филиалов. Частично аутсорсинг используется для сопровождения и развития бизнес-приложений, формирования документации. Причина интереса к аутсорсингу в том, что за последние годы ИТ-поддержка бизнеса существенно усложнилась и рабочая нагрузка на сотрудников ИТ-департамента сильно возросла. Для поддержки дорогостоящих серверов и систем хранения требуются сертифицированные специалисты с большим опытом работы в узкой области. Обеспечить постоянное наличие такого персонала в компании трудно и неоправданно дорого, поскольку загружены они будут неравномерно. Харитонов в первую очередь отдает на аутсорсинг узкоспециализированные задачи, для решения которых в компании нет экспертов.

В связи с кризисом компания будет сокращать использование аутсорсинга за счет уменьшения числа проектов, направлений и задач с невысоким эффектом, а также таких, эффект от которых предполагался получить в отдаленной перспективе. Также «оптимизации» уже подверглись условия сотрудничества с поставщиками услуг.

По мнению Харитонова, при большом числе приложений виртуализация, безусловно, имеет смысл благодаря более эффективному использованию аппаратуры. На аппаратном уровне обеспечивается независимость приложений и, следовательно, более высокая надежность. «В целом на аппаратуре сэкономить сложно, потребность в ней вполне конкретная, ее сложно “ужать”, — считает он. Экономия возможна за счет оборудования, освобождающегося после свертывания ряда задач и проектов.

В отношении информационных систем позиция Харитонова следующая. Все направления (ERP, CRM, BI) важны и остаются актуальными в период кризиса. Учетная система должна обеспечить продажи новых «оптимизированных» продуктов. Функционал CRM следует использовать для удержания имеющихся клиентов, учитывая их персональные потребности и возможности. Аналитическая отчетность должна стать более детальной и оперативной для контроля, например, дебиторской задолженности.

Опыт показал, что, имея определенную архитектурную базу и коллектив квалифицированных разработчиков, проще и дешевле самостоятельно развивать необходимые подсистемы, а не адаптировать и интегрировать тиражируемые решения. Это позволяет учесть все потребности внутреннего заказчика, не ограничивая его рамками типовых процедур и процессов, что в итоге дает определенное конкурентное преимущество компании в целом. Что касается рисков, связанных с зависимостью от штатных разработчиков, их можно уменьшить, правильно выстроив процесс разработки и ее документирования. Снижение такой зависимости при использовании аутсорсинга сильно преувеличивается — не так просто сменить сервисную компанию, интегрированную во внутренние процессы предприятия. «Судьба того, кто не кормит свою армию, известна», — напоминает Харитонов. В то же время вполне можно использовать типовые решения, если они не требуют существенной кастомизации.

Компания «АльфаСтрахование» — один из крупнейших российских страховщиков с универсальным портфелем услуг, включающим как комплексные программы защиты интересов бизнеса, так и широкий спектр страховых продуктов для частных лиц. Компания входит в состав одного из крупнейших негосударственных финансово-промышленных консорциумов «Альфа-Групп». Андрей Педоренко, начальник управления ИТ компании, будет расширять использование аутсорсинга для ИТ-поддержки бизнеса. В первую очередь он применяется для тестирования приложений (в том числе для проведения нагрузочных испытаний). Педоренко считает, что для выполнения этих функций свои специалисты в любом случае обойдутся дороже и нет смысла отвлекаться на решение вспомогательных задач. Однако отношения с подрядчиками были пересмотрены. Кризис заставил более жестко подходить к ценообразованию, планированию работ и контролю их исполнения. Педоренко считает перспективным использовать виртуализацию для экономии на пространстве, потреблении энергии и аппаратной части инфраструктуры.

В отношении информационных систем он планирует серьезно модифицировать имеющееся в компании ERP-решение для обеспечения конкурентного преимущества. В рамках модернизации страховых информационных систем предполагается создание и быстрое внедрение удобного интерфейса для поддержки продаж страховых продуктов. Педоренко также предполагает построить аналитические витрины для оперативного анализа продаж, выявления проблем, связанных с формирование тарифов.


Время наводить порядок

Рекомендации своим коллегам дает Виктор Галактионов, главный системный архитектор АКБ «РосЕвроБанк».

Освободитесь от хлама

Найдите время, наконец, чтобы разобрать рабочий стол и освободиться от хлама. Кризис, как и бесконечные московские автомобильные пробки, нужно воспринимать по возможности позитивно. Во время кризиса и стояния в пробках можно расслабиться и задать себе вопрос: «Давно ли я устраивал в багажнике уборку? А когда я последний раз разгружал портфель?» Главное, на эти вопросы честно отвечать хотя бы перед самим собой.

На службе часто можно столкнуться с подобными ситуациями: вроде сидел сотрудник, особо не мешал, хотя и важного ничего не делал. Разобраться, какую пользу приносит этот специалист, у нас не хватало времени (или терпения). Во время пробки... а точнее, кризиса имеет смысл задуматься, правильно ли мы делали, что держали этого работника? Может быть, его нужно загрузить работой или, если нет работы, то и вовсе уволить? У нас появился хороший шанс детально просмотреть должностные инструкции, проанализировать регламенты, предметно провести оптимизацию загрузки персонала, сбалансировать его численность с потребностями бизнеса.

Сохраните все ценное

Сохраните костяк вашей команды в процессе оптимизации. Основной его целью должно быть сохранение ключевых игроков вашей команды. Движущей силой любого проекта является относительно небольшая горстка действительно прогрессивных, передовых, грамотных сотрудников. Остальные участники — рядовые игроки. Очень важно выделить этот боевой отряд, на который вы всегда можете положиться не только сегодня, но и в будущем. Этот отряд нужно будет сохранить любой ценой: путем закрытия маловажных, несущественных для бизнеса проектов и сокращения бюджета по статьям проектной деятельности, перевода важного для вас сотрудника в смежные подразделения или, на крайний случай, в компании, с которыми у вас партнерские отношения.

Возможно, вы сможете найти решение проблемы посредством аутстаффинга ключевых игроков, передав их в партнерские компании. Ваш сотрудник как работал с утра и до позднего вечера в вашем офисе, так и продолжит работать. Изменится только запись в трудовой книжке. Ваша прямая задача как менеджера — не потерять этого специалиста, оставить его в пределах досягаемости на случай необходимости.

Приведите в порядок ИТ

Пытаясь успеть за изменениями бизнеса, мы часто исключаем из проектов многие важные задачи, например, построение нормальной системы администрирования пользователей с функционалом описания бизнес-ролей и разделения полномочий в зависимости от тех или иных функций бизнес-процессов. Или реализацию на регулярной основе системы регрессионного и нагрузочного тестирования продуктов, которые передаем в промышленную эксплуатацию чуть ли не каждую неделю. Или построение системы управления изменениями в проектном управлении. Или разработку процедур проектного управления со всеми необходимыми регламентами и шаблонами документов.

Сколько у вас типов служебных записок и запросов? Скорее всего, вы найдете не один шаблон, который работает на практике без какого-либо утверждения и доведения до сведения всех заинтересованных лиц? А сколько у вас бизнес-процессов, которые так же стихийно сложились, но не зафиксированы ни в одном регламенте, ни в одной процедуре? Кто-нибудь анализировал эти процессы с точки зрения эффективности или информационной безопасности?

Если вы скажете, что анализировали, но ничего не нашли, значит, плохо анализировали. Смею заверить, любой регламент, любой нормативный документ через год устаревает. Его нужно пересматривать и актуализировать. Займитесь этой, по сути, очень важной работой. У нас в ежедневной суматохе на это ранее никогда не находилось времени. Реализуйте ваши старые идеи.

И помните, после любой зимы всегда приходит лето. Если вы не позаботитесь о телеге сейчас, то летом опять будете ворчать, что, как всегда, ничего не успеваете делать. Используйте данный вам шанс, чтобы сделать, наконец, из скрипящей телеги быструю и красивую бричку!


Зоны риска

Различные отрасли неодинаково пострадали от кризиса. Первыми приняли на себя удар сегмент финансовых услуг и строительство. Фактов, свидетельствующих об этом, много. В частности, «Ведомости» сообщают, что уровень ликвидности банковской системы упал до отметки, соответствующей показателям кризиса 1998 года. По данным Ъ-Online, заместитель главы Минэкономразвития РФ Андрей Клепач отметил, что в строительной отрасли годовые темпы роста в октябре сократились до 5,9% (в сентябре они составляли 9,8%). Список «достижений» может быть продолжен. И все же многие представители этих отраслей продолжают бороться и есть надежда на их выживание.


Время повышать эффективность

Вот что советует Евгений Рыбалко, ИТ-директор компании «Хилти Россия».

Все, о чем я собираюсь сказать, является элементами стратегии нашей интенсивно развивающейся компании. Все эти мероприятия были начаты давно, а кризис просто послужил поводом ускорить эту работу.

Снизить стоимость инфраструктуры

Надо изменять конфигурацию компании и инфраструктуру, чтобы уйти от поставщиков услуг, у которых цены растут, к поставщикам, у которых в большей степени развита конкуренция и цены на услуги уменьшаются. Раньше в каждом городе, где представлена наша компания, мы открывали свои офисы, подключенные к глобальной сети компании Hilti. Но оказывается, что конкуренция среди арендодателей везде отсутствует, поэтому стоимость аренды растет неудержимо. Стоимость коммуникационных услуг для частного сектора уменьшается значительно быстрее, чем для компаний. Исходя из этого, мы закрываем мелкие офисы. Все наши представители на местах обеспечиваются компьютерами и специальными средствами для подключения к корпоративной сети и работы с глобальной системой SAP Hilti из дома. К этому добавляется бесплатный для клиентов телефон и усиление центрального отдела облуживания клиентов. Конечно, при этом существенно изменяется система доставки оборудования клиентам и система технической поддержки.

Отказаться от жадных поставщиков

Самое время пересмотреть список поставщиков оборудования и условия поставок. Сейчас можно требовать дополнительные скидки и не бояться, что придется разрывать отношения со старыми поставщиками. Кризис покажет, кто может работать эффективно. И будьте уверены, что именно в этих сложных условиях можно будет определить, кто действительно является вашим партнером, а кто относится к вам исключительно как к источнику легкого заработка.

Повысить эффективность сотрудников

Кризис — подходящее время для широкого внедрения новых технологий связи и инструментов, повышающих эффективность работы каждого сотрудника компании. Назову лишь некоторые. Мы начали интенсивно использовать оборудование и программное обеспечение Polycom для видеосвязи и видеоконференций. В крупных центрах установлено стационарное оборудование, а для удаленных сотрудников — Web-камеры с ПО Polycom PVX. Все это используется для проведения совещаний, обучения, тестирования. Экономятся большие средства на командировки, а также время сотрудников.

На автомобили наших технических консультантов устанавливаются GPS-датчики, которые позволяют сохранить в специальной базе данных все их маршруты и визиты к клиентам. Эти данные автоматически заносятся в SAP R/3 для повышения эффективности планирования, учета расхода горючего и т.д.

Мы заканчиваем интеграцию телефонной системы с SAP R/3. Звонок клиента на основании данных АОН автоматически переводится на соответствующую группу работы с клиентами (север, юг, восток и т.д.), и все данные клиента автоматически отображаются на рабочем компьютере того агента, на которого переводится звонок. Это все позволяет работать более эффективно, не тратить время на рутинные операции и использовать высокую квалификацию наших сотрудников для создания конкурентных преимуществ.

Общий совет — не торопиться, не паниковать. Отнеситесь к кризису как к очередному проекту, спущенному вам высоким руководством. По сути так оно и есть.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF