Что делать с ИТ-проектами в период кризиса - приостанавливать, продолжать или, напротив, начинать? В разных компаниях и организациях ответы на этот вопрос (а он касался схожих проектов) оказались существенно разными.

Эффективность инфраструктурных проектов для бизнеса неочевидна, тем не менее они важны. Инфраструктуру необходимо развертывать, иначе проект провалится!C началом кризиса очень многие компании и организации стали спешно приостанавливать свои инвестиционные проекты. Поскольку значительная их доля требует участия ИТ-специалистов, замораживание проектов непосредственно отразилось и на ИТ-планах. И все же полной остановки ИТ-проектов не наблюдается, поскольку сокращение издержек для многих компаний — это не самоцель, а лишь один из способов повысить выживаемость бизнеса.

Условия на рынке и в самом деле изменились кардинально. Другими стали цели и задачи бизнеса. Большинство компаний начали думать о выживаемости и конкурентоспособности, а не о развитии бизнеса. Но, во-первых, этих целей можно достичь не только и даже не столько за счет инвестиций в развитие, но и благодаря изменению бизнес-модели, повышению качества учета и управления, оптимизации бизнес-процессов, повышению эффективности бизнес-операций.

Какие проекты закрыть

«Один из постулатов управления проектами гласит: если проект стал неуспешен или поменялась ситуация и в результате он стал нецелесообразен, его нужно вовремя прекратить, — напоминает Марина Аншина, начальник управления ИТ компании “Сибур — Русские шины”. — Во времена расцвета мы позволяли себе довольно рисковые проекты, разумеется, оповещая бизнес о связанных с ними рисках. В условиях кризиса с этим нужно быть гораздо осторожнее. Я все рискованные проекты закрыла».

По мнению Аншиной, в период кризиса следует приостановить внедрение крупных корпоративных систем, сосредоточившись на проектах, которые наверняка принесут реальную, ощутимую пользу бизнесу за относительно небольшой (не более девяти месяцев) промежуток времени. Если большие проекты можно разделить на такие этапы, то целесообразно продолжить реализацию очередного этапа и уже по его итогам принимать решение о дальнейшей судьбе проекта.

«Есть стратегия компании, и есть тактика. Надо отменять проекты, которые не соответствуют либо стратегическим целям компании, либо неактуальны на сегодняшний день, — считает Илья Товбин, директор по ИТ в юго-восточном регионе EMEAI компании Wrigley. — ИТ-служба должна играть роль бизнес-партнера, выяснять, как изменились цели и задачи компании и отражать эти изменения в своих планах».

Какие проекты продолжить

Алексей Катрич, управляющий директор по ИТ банка «Траст», намерен продолжить проекты, связанные с совершенствованием ИТ-архитектуры на платформе SOA и развитием систем для работы с клиентской информацией, и вопросы по загрузке функционала. Также продолжится (правда, не такими темпами, как планировалось ранее) развитие системы дистанционного банковского обслуживания.

«Сейчас собственник и слышать не хочет о затратах, которые не приведут к повышению эффективности бизнеса в ближайшей перспективе. — добавляет Катрич. — На первый план вышли проекты, направленные на увеличение производительности труда сотрудников». В банке «Траст» решено продолжить внедрение систем электронного документооборота, позволяющие контролировать исполнительскую дисциплину. Это важно, поскольку оплата труда сотрудников составляет существенную долю затрат.

«Некоторые проекты мы продолжаем выполнять, зная, что их реализация сделает производство более эффективным: позволит отслеживать текущую ситуацию, даст возможность сократить издержки, повысить производительность», — рассказывает Аншина. И добавляет: «Система, если она используется, не может не развиваться. В условиях кризиса, если бизнес будет стремительно меняться, нам придется быстро подтягивать под его требования и нашу корпоративную систему».

Аншина также подчеркивает, что необходимо очень аккуратно решать вопросы, связанные с судьбой инфраструктурных проектов: «Их эффективность для бизнеса неочевидна, тем не менее они важны. Недавно пришлось убеждать в этом одного из моих коллег, который очень увлекся верхним слоем проектов — внедрением корпоративной системы, при этом позабыв об инфраструктурном слое. Инфраструктуру необходимо развертывать, иначе внедрение провалится!»

«У нас осталось активных два проекта, — рассказывает Александр Смирнов, руководитель группы внедрения и сопровождения информационных систем компании “Макслевел”. — Первый — большой, с долгим сроком окупаемости, но который должен скоро завершиться. Сейчас мы все наши ресурсы бросили на его завершение. Компания готовится ввести в эксплуатацию новый склад, и нужно сделать так, чтобы он побыстрее заработал. Прерывать проект не имеет смысла, в противном случае серьезные инвестиции будут потеряны. Второй проект — называется он “Новая учетная политика” — оказался как нельзя кстати в период кризиса. Благодаря ему мы сможем уменьшить затраты на учет, сократить большое количество должностей, упростить получение отчетности и сделать ее более оперативной».

По словам Олега Баркова, директора по ИТ группы компаний «Галакта», в его организации упор сейчас делается на системы обработки документов и автоматизации отчетности, которая очень хорошо согласуется с BI. Также будет продолжено развитие системы мониторинга текущих работ, которая помогает людям наладить взаимоотношения между подразделениями благодаря тому, что сотрудники имеют возможность отслеживать работы, над которыми трудятся их коллеги. Планируется развивать решения, поддерживающие сбалансированную систему показателей и повышение эффективности бизнеса на основе KPI, которые позволяют более четко управлять компанией, ориентируясь на бизнес-цели.

Какие проекты начать и как их делать

Аншина уверена, что в период кризиса особую актуальность приобретет анализ и моделирование дебиторско-кредиторской задолженности, а также отслеживание платежей клиентов. В нынешних условиях, когда воспользоваться кредитами становится не так просто, предприятию очень важно точно планировать доходы и расходы.

Что касается других проектов, все будет зависеть от их пользы для конкретного бизнеса. «Мы наверняка найдем деньги на инвестиционный проект, если поймем, что он поможет сократить издержки или получить конкурентное преимущество, — подчеркивает Аншина. — Наши клиенты продолжают работать, шины им все равно будут нужны, ведь количество автомобилей не уменьшается».

Катрич отмечает еще одну особенность нынешней ситуации: с одной стороны, сейчас, как никогда раньше, необходимо очень взвешенно подходить к решениям о закупках ИТ, с другой — времени на выбор и принятие таких решений теперь отводится гораздо меньше и последствия ошибки для ИТ-руководителя могут оказаться куда серьезнее.

Еще одна примечательная черта нынешнего времени — изменение периодичности, с которой следует сейчас пересматривать планы ИТ-службы и портфели ИТ-проектов. «На время кризиса нужно перейти на трехмесячный цикл планирования проектов, — считает Катрич. — Их следует делить на подпроекты, длительность каждого из которых не должна превышать трех месяцев. Это связано с тем, что финансовый ландшафт меняется, поэтому финансовые подразделения в ближайшей перспективе будут осуществлять поквартальное планирование, каждые три месяца утверждая бюджет у акционеров».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF