«Сейчас самое удобное время ускорить развитие ваших компаний», — отметил Дитрих Меллер, президент Siemens в России. — Действительно, необходимость оптимизировать хозяйственную деятельность, чтобы преодолеть спад экономической активности, дает шанс укрепить и расширить свои позиции на рынке.

Анализ тактики ИТ-руководителей показывает, что наиболее успешные из них продолжают развивать спектр предоставляемых услуг, сокращая лишь те направления, которые не оказывают непосредственного влияния на эффективность бизнеса. Однако здесь многое зависит от руководства компаний, его зрелости.

К тому моменту, когда российская экономика — прежде всего финансовый сектор — ощутила последствия негативных экономических явлений в развитых странах, многие отечественные компании только осознали необходимость реорганизовать ИТ-поддержку бизнеса и готовы были идти одним из двух возможных путей: внедрение информационной системы масштаба предприятия или интеграция решений различных вендоров на какой-либо платформе. Во многих случаях речь шла об унификации нормативно-справочной информации. Конечно, можно было сочетать обе стратегии.

Кризис заставил пересмотреть бюджеты, планы по закупкам и внедрению. Однако проблемы остались прежними. Существует несколько вариантов их решения в новых условиях. Если хорошие отношения с каким-либо ИТ-поставщиком уже сложились, то можно попытаться продолжить реализацию своих планов, настоятельно попросив предоставить дополнительные скидки на его услуги или иные платежные льготы. Это наиболее перспективный вариант — он не ухудшает качество решения ваших проблем и, кроме того, позволяет проверить устойчивость поставщика и выяснить его оценку вас как партнера по бизнесу. Если он чувствует себя уверенно и надеется на длительные отношения, просьба о скидках будет удовлетворена. В противном случае можно сделать вывод, что либо дела ИТ-поставщика плохи, либо он не рассматривает ваше предприятие как стратегического клиента. Тогда расставание почти неизбежно.

Другой распространенный подход — поиск более дешевого решения с похожим функционалом. Нередко подобные инициативы исходят от руководства организации. Поиск дешевого поставщика не обязательно означает переориентацию с зарубежного производителя на отечественного. В развитых (и не очень) странах много небольших (по их меркам) компаний — разработчиков ПО, предлагающих нишевые решения по сходной цене. Многие из них уже пришли на российский рынок через своих российских партнеров. Соответствующие предложения, приуроченные к кризису, то и дело появляются в Internet-рекламе (например, маленькие CRM-системы).

Предположим, эти компании устоят перед натиском финансовых проблем. Тогда основной задачей может оказаться организация поддержки и сопровождения. В жизненном цикле приложений лишь малая доля трудозатрат приходится на создание, большая часть связана с послепродажным обслуживанием и развитием. Значительная доля персонала больших компаний решает именно эти проблемы, и доход от таких услуг часто сопоставим с доходом от продаж лицензий.

Наконец, еще одна антикризисная тактика — это опора на собственные силы. За основу ИТ-поддержки бизнеса берется либо собственная разработка, либо (что почти одно и то же) свободно распространяемое решение, которое после доработки будет реализовывать необходимый бизнесу функционал. Проблемы здесь очевидны, и они в период кризиса только обостряются. Если же не предпринять дополнительных усилий по управлению изменениями, в частности не документировать каждый этап разработки (модификации), вы становитесь заложником команды разработчиков. Практика такова, что ИТ-специалисты стоят первыми в списках на сокращение, и вы легко можете потерять ключевых разработчиков, если не успеете их перевести в партнерскую организацию и привлечь к работе по схеме аутстаффинга или аутсорсинга.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF