ИТ-департамент ЗАО «Компания ТрансТелеКом» (торговая марка - ТТК) добился большей эффективности работы своих сотрудников, передав осуществление закупок в специализированное подразделение

«К сожалению, большинство интеграторов, оказывая консультации по выбору оборудования, предполагают, что оно будет приобретено именно у них. Поскольку гарантировать это невозможно, требуются отдельные договорные отношения с интеграторами», Леонид Иванов, руководитель Департамента информационных технологий ЗАО «Компания ТрансТелеКом»Первоначально в штате ТТК, магистрального телекоммуникационного оператора, было всего несколько десятков человек. Компания была основана в 1997 году в связи с необходимостью создания современной телекоммуникационной инфраструктуры железнодорожной отрасли России и выполняла роль координационного центра Министерства путей сообщения РФ, его службы заказчика.

За первые три года своего существования компания построила разветвленную волоконно-оптическую сеть связи, основанную на передовых телекоммуникационных технологиях того времени. При каждой из 17 железных дорог, на тот момент входивших в структуру МПС, были созданы аналогичные дочерние региональные компании. В каждой из них ТТК имеет контрольный пакет. Что касается самой компании, то все 100% ее акций принадлежат ОАО «РЖД».

К 2000 году началось функциональное структурирование компании, появились департаменты продажи услуг, эксплуатации, финансов, ИТ и др., оформились виды деятельности. На сегодняшний день в компании около 30 департаментов, а общая численность сотрудников превышает 1300 специалистов, не считая тех, кто трудится в дочерних региональных предприятиях.

Сегодня компания ТТК эксплуатирует и обслуживает волоконно-оптическую сеть связи протяженностью более 53 тыс. км и пропускной способностью 50 Гбит/с. Сеть проложена вдоль железных дорог страны, имеет более тысячи узлов доступа во всех регионах России и соединяет Европу и Азию. Одна часть созданной инфраструктуры эксплуатируется в интересах головной компании, другая — для оказания услуг внешним клиентам с целью извлечения прибыли.

По словам Леонида Иванова, руководителя Департамента информационных технологий ЗАО «Компания ТрансТелеКом», интенсивность привлечения ИТ-департамента к обслуживанию бизнес-подразделений ТТК существенно различается. Например, в департаменте продаж она очень высока — ни один контракт не может быть подписан без оформления средствами информационных систем компании.

Большинство приложений для коллективной работы в ТТК реализовано на платформе IBM Lotus Domino силами сотрудников ИТ-департамента. В частности, на этой платформе создана workflow-система, которая охватывает ключевые бизнес-процессы компании. Для управления закупками в 2002 году была создана специализированная система «Закупочные заказы», в которой регистрируются и авторизуются все закупки. Подразделения оформляют в ней свои заявки на приобретение товаров и услуг. Позднее эта система была интегрирована с ERP-системой компании, созданной на базе продукта Microsoft Dynamics AX.

Централизация закупок

Закупки большинства оборудования в ТТК централизованы, контрактно-коммерческую работу ведет специализированное подразделение. До 2005 года ИТ-департамент осуществлял закупки самостоятельно в рамках контрактов с поставщиками, регистрируя закупки в информационной системе. Однако это было не очень удобно, поскольку закупки не относятся к сферам основной компетенции ИТ-департамента. Кроме того, ТТК в силу характера своего бизнеса закупает много оборудования для развития своей сети и процедуры закупок и снабжения хорошо отлажены.

С передачей закупок для ИТ-департамента в ведение специализированного подразделения изменился подход к организации снабжения. Ранее закупки носили исключительно целевой характер — они производились в интересах конкретных пользователей. Например, компьютеры закупались, если требовалось обновить оборудование или если в штате компании появлялись новые сотрудники. В настоящее время закупки осуществляются впрок: анализируя потребности на ближайший месяц, Иванов формирует в отдел снабжения запрос, содержащий спецификации и количество единиц оборудования. Внутренний спрос на компьютеры определяется на основании прогнозов динамики кадрового состава компании и анализа сроков службы и состояния работающего оборудования.

Что касается сроков службы, то компания приобретает компьютеры с трехлетней гарантией и по ее окончании старается их обновлять. Поскольку компьютеры используются в работе очень интенсивно, за три года серьезно возрастает риск выхода их из строя, в частности из-за сбоев жестких дисков, на которых может храниться важная для пользователей информация.

Прогноз количества новых сотрудников готовится ежегодно в ходе бюджетирования, на основе данных департамента управления персоналом. Кроме того, из собственного опыта Иванов знает, что в среднем на каждую сотню закупаемых рабочих компьютеров приходится ориентировочно 75 рабочих станций, 15 ноутбуков в стандартных конфигурациях и десять специализированных ноутбуков, например, для командировок. В результате составляется прогноз финансирования закупок вычислительной техники на очередной год. Закупки осуществляются ежемесячно, и оборудование размещается на складе, затем расходуется по мере необходимости. Вопросы внеплановых закупок рассматривает бюджетный комитет.

Приобретение услуг

Вместе с оборудованием ТТК стремится приобретать сопутствующие услуги. Выбор поставщиков осуществляется исключительно отделом снабжения. Общая политика компании в этой области ориентирует его либо на зарубежные бренды, либо на крупных и надежных отечественных сборщиков. Далее отдел снабжения на основе присланной спецификации сам анализирует имеющиеся предложения и выбирает наиболее выгодное. (В частности, требуется, чтобы поставщик сам доставлял и заносил технику на склад офиса компании.) Требуется также гарантийная поддержка на месте, то есть при выходе оборудования из строя поставщик самостоятельно забирает его с рабочего места и привозит обратно в исправном виде.

Поставщика выбирают раз в год непосредственно после составления бюджета. Практика показывает, что условия поставщиков меняются не очень быстро, поэтому пересмотр контрактов с ними чаще раза в год не требуется.

Проблемой остается утилизация списанных компьютеров, которые в принципе могут быть реализованы на рынке вторичного оборудования. В 2008 году компании придется пересмотреть свое решение этой задачи, поскольку с 2005 года закупки стали осуществляться централизованно. До недавнего времени компания приглашала внешнего оценщика, который определял рыночную стоимость списанного оборудования, и департамент ИТ пытался его реализовывать. Иванов считает, что эта деятельность должна быть централизованной и носить системный характер. Возможно, ею должно заниматься специализированное подразделение. Другим вариантом является внесение в договор с поставщиком пункта об утилизации оборудования.

На аутсорсинг передано складское обслуживание компании. До 2005 года она имела свой склад, но содержать его становилось все менее выгодно, поскольку по мере роста бизнеса требовалось существенное расширение помещения. Модернизация склада и его обслуживание в новых условиях было неоправданно дорого. В настоящее время ТТК пользуется услугами складского терминала сторонней компании. Также терминал оказывает ТТК весь спектр внешних логистических услуг и доставляет оборудование для реализации территориально распределенных проектов со склада к месту назначения.

Проблема внешнего консультанта

Компьютеры составляют 18% закупок ИТ-департамента. В отношении серверов на платформе Windows (это около 12% его закупок) ИТ-департамент ТТК традиционно ориентируется на продукцию HP. Унификация серверного оборудования критически важна для организации работы, считает Иванов. Здесь, однако, возникает организационная проблема: чтобы выбрать правильную конфигурацию сложного оборудования (например, серверов, телефонных станций, сетевых устройств), требуется консультант — представитель производителя или его партнера. К сожалению, большинство интеграторов, оказывая такие консультации, предполагают, что оборудование будет приобретено именно у них. Поскольку гарантировать это невозможно, требуются отдельные договорные отношения с интеграторами.


Портрет ИТ-директора

Леонид Иванов работает в компании с 2000 года. Он считает, что информационные технологии играют в ТТК двоякую роль: частично они образуют базис бизнеса, кроме того, способны обеспечить компании конкурентное преимущество.

Его подразделение играет большую роль в ведении хозяйственной деятельности компании. Сотрудники ИТ-департамента участвуют в описании, формализации и проектировании бизнес-процессов ТТК и разработке информационных систем, обеспечивающих функционирование компании. «Наша деятельность приносит предприятию прибыль», — уверен Иванов. В своих взаимоотношениях с бизнесом Иванов не использует соглашение об уровне обслуживания (SLA), хотя считает его полезным и стремится к его формированию.

При организации ИТ-поддержки бизнеса Иванов старается либо разработать необходимые приложения силами своих сотрудников, либо приобрести готовую информационную систему и силами интегратора адаптировать ее к модели бизнеса своей компании. Во втором случае для ИТ-поддержки каждого вида деятельности Иванов старается выбрать наилучшее решение у разных вендоров, затем интегрирует его с другими решениями. Для этого он пользуется промышленной интеграционной платформой.

Из используемых информационных систем Иванов особо выделяет корпоративный информационный портал, CRM-систему Oracle Siebel CRM; биллинговую систему Oracle BRM; ERP-систему Microsoft Dynamics AX, систему управления персоналом «БОСС-Кадровик»; систему бюджетирования IBM Cognos; набор собственных приложений для автоматизации бизнес-процессов на платформе IBM Lotus; систему электронного документооборота CompanyMedia; интеграционную платформу TIBCO BusinessWorks; систему управления ИТ-инфраструктурой.

Вопрос окупаемости инвестиций в ИТ решается в компании исходя из проектной деятельности. Каждый проект здесь имеет характер инвестиционного, поэтому окупаемость рассчитывается не для ИТ-поддержки бизнес-проекта, а для проекта в целом, то есть затраты на ИТ — это часть общих затрат по проекту.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF