Автоматизация всероссийского центра экстренной и радиационной медицины им. А.М. Никифорова МЧС России началась позднее зарубежных клиник, что позволило построить решение на более современных информационных технологиях, избежать ошибок, а по некоторым напр

«Как нервные окончания подходят к каждому органу и системе организма, передавая команды на исполнения и возвращая обратную связь к головному мозгу, так и информационные технологии пронизывают современное лечебное учреждение насквозь», Михаил Бахтин, помощник директора по медицинским информационным технологиям ВЦЭРМ им. А.М.Никифорова МЧС РоссииВо всероссийском центре экстренной и радиационной медицины им. А.М. Никифорова МЧС России основной процесс один — лечебный, и повышение его эффективности требует проведения научных исследований с целью выявления особенностей течения заболеваний у людей, подвергшихся радиационным поражениям, выработки наиболее эффективных методов лечения. Центр также оказывает диагностическую и психотерапевтическую помощь в стационарном и амбулаторном режиме.

Желаемое

Для упорядочения лечебного процесса необходимо организовать учет пациентов и услуг, управление ресурсами и финансами. Информация, появляющаяся на различных этапах диагностики и лечения, должна тщательно собираться и храниться, а потом обрабатываться и анализироваться. Ведение же всех медицинских записей в электронном виде, создание электронной медицинской карты пациента и объединение в ней всех результатов дополнительных исследований позволяет создать базу для научно-исследовательских работ — появляется возможность группировать данные, выявлять корреляции и факторы влияния.

По словам Михаила Бахтина, помощника директора по медицинским информационным технологиям ВЦЭРМ им. А.М.Никифорова МЧС России, к началу 1998 года ИТ-ландшафт этого центра можно было охарактеризовать как пустыню: один компьютер был в регистратуре, один — в приемной директора, два — в бухгалтерии и пять-шесть — у научных сотрудников, и это при том, что большая часть диагностического оборудования — управляемые компьютерами приборы. Аппараты функциональной диагностики генерировали таблицы данных и графики, лабораторное оборудование — неимоверное количество цифр, а рентгеновский аппарат, компьютерный томограф и УЗИ-аппараты — терабайты медицинских изображений.

Естественно, возникала потребность все это «богатство» хранить. К тому времени были завершены несколько научно-исследовательских работ, направленные на создание универсальной электронной медицинской карты, но в результате получили всего два автоматизированных рабочих места: одно место для регистратуры и одно — для кабинета цитогенетических исследований. «Это совсем не соответствовало нашим взглядам на единое хранилище медицинских данных, которое должно было быть одинаково удобным и функциональным в ходе повседневной клинической работы с пациентами и при проведении научных исследований, — рассказывает Бахтин. — Хотелось получить инструмент, который бы позволил организовывать работу современного лечебно-профилактического учреждения, избавить персонал от рутины и огромного количества бумаг, наладить тотальный контроль за финансами».

В 1998 году специалисты ВЦЭРМ поняли, что своими силами создать нужную им информационную систему не смогут. Было решено выбрать готовое решение, которое можно будет адаптировать под собственные нужды.

«Отечественные разработки имели ограниченный функционал, были направлены на учет пациентов и услуг, и для их адаптации требовалась изрядная доля труда программистов, точнее, программы нужно было приобретать вместе с их разработчиками. Основным сдерживающим фактором в отношении зарубежных систем было отсутствие русского интерфейса», — поясняет проблемы Бахтин.

В 1999 году представители австралийской компании TrakHealth продемонстрировали медицинскую информационную систему MedTrak. К тому времени система уже эксплуатировалась в 25 странах.

Выбор этой системы определили три важных фактора. Во-первых, система позволяла обеспечить ИТ-поддержку всех сторон деятельности ЛПУ: учитывать пациентов и оказанные услуги, управлять финансами, запасами, коечным фондом, интегрировать в медицинскую систему все имеющееся в ВЦЭРМ диагностическое оборудование и вести медицинские записи. Во-вторых, настройка системы на технологические процессы осуществлялась не путем программирования, а через справочники, классификаторы и «чек-боксы». Наконец, по мнению представителей ВЦЭРМ, система имела простой и эффективный механизм локализации. Окончательный выборбыл сделан в ходе открытого конкурса. Рабочей группой внедрения системы руководил директор ВЦЭРМ, это во многом предопределило успех.

Процесс

Внедрение системы в клинике началось в 2000 году с регистратуры и приемного отделения. Были организованы учет пациентов, планирование работы диагностических отделений и кабинетов, учет оказанных услуг и управление коечным фондом. Практически одновременно начали работу по запуску лабораторной системы LabTrak, которая является интегрированной частью госпитальной системы. В развитие системы MedTrak компания InterSystems разработала систему TrakCare на базе Web-технологий, первые серьезные шаги по внедрению которой были сделаны в 2001 году.

Начиная с 2002 года, врачи-специалисты ВЦЭРМ ведут электронные записи непосредственно на рабочих местах. В том же году запустили финансовый модуль. В 2004 году освоили модуль управления лекарственными средствами и реагентикой. В 2006 году запустили сервер аудио- и видеоданных и медицинских изображений (Digital Imaging and Communications in Medicine, DICOM) и информатизировали медицинскую визуализацию.

«В европейских клиниках внедрение различных блоков, порой от разных поставщиков, было существенно растянуто во времени и в результате часто можно встретить отдельно госпитальную и лабораторную системы. При этом результаты исследований передаются из лабораторной системы в госпитальную, а назначения в лабораторную систему нужно вводить или вручную, или с помощью машиночитаемых форм, которые все равно требуют ручного заполнения, — поясняет Бахтин. — Технически осуществить интеграцию систем можно, но только как найти время для перенастройки системы? Да и кто возьмет на себя ответственность за успешную реализацию интеграционного проекта, ведь лечебный процесс не остановить».

Одним из достижений проекта является полностью интегрированное решение с двунаправленной связью между госпитальной и радиологической (PACS) системами, что реализовано далеко не в каждой клинике с хорошим уровнем автоматизации.

Сегодня в ВЦЭРМ успешно функционирует единая медицинская информационная система. «За шесть лет работы объем исследований в лаборатории вырос в четыре раза, они ведутся на тех же площадях, с тем же количеством персонала и оборудования, — оценивает
эффективность внедрения системы Бахтин. — У нас полностью исчезла проблема потерянных результатов или изменившихся фамилий или возраста. Замечу, что и пол и возраст пациента имеют существенное значение при трактовке результатов лабораторных исследований, и достижение в этом вопросе полного порядка является элементом качества медицинской помощи в целом».

Объединение госпитальной и лабораторной систем позволило сократить время пребывания пациента на койке за счет более быстрого получения врачами результатов лабораторных исследований. Интеграция госпитальной системы с финансовой позволила, по словам Бахтина, на 20% снизить потери клиники при ручном формировании реестров оказанных услуг для страховых компаний.

Проблемы и решения

ВЦЭРМ первым в России внедрял австралийскую систему. «Решали эту проблему все месте: сотрудники, которые параллельно с основной своей работой осваивали новые технологии, администрация, которая поддерживала все разумные инициативы, и наши партнеры — поставщики системы, которые работали все это время с нами бок о бок. И в том, что сегодня нам есть о чем рассказать велика доля труда компании СП.АРМ, главного партнера InterSystems по локализации и внедрению продукта в России», — рассказывает Бахтин.

Автоматизировать свою деятельность российским клиникам приходится в рамках ограниченных ИТ-бюджетов, и ВЦЭРМ в этом плане не был исключением: систему развертывали поэтапно, определяя предварительно логически связанную технологическую цепочку и выделяя бюджет. Существенной экономии удалось достичь за счет того, что внедрялась единая комплексная информационная система: для разных структурных подразделений использовали решения одного поставщика (в этом проявилось широта функционала медицинской информационной системы) и ни разу не столкнулись с проблемами интеграции модулей.

Одним из основных препятствий на пути успешного функционирования систем, особенно в медицине, является отсутствие у большинства врачей и медсестер не только навыков работы с медицинскими системами, но и с компьютерами как таковыми. «У нас был только один путь — организовать тотальное обучение сотрудников на рабочих местах, — вспоминает Бахтин. — Использовались все методы — от лекций в конференц-зале до индивидуальных занятий в компьютерном классе. Были подготовлены и опубликованы на корпоративном сервере инструкции для пользователей, занятия с пользователями проводились на учебно-тренировочной базе. Среди сотрудников отделений были подготовлены методисты, которые могли оказывать помощь другим сотрудникам своих отделений».

На сегодняшний день персонал полностью готов к работе с медицинской информационной системой, а созданный учебный центр продолжает свою работу, поскольку приходят новые сотрудники, которые также нуждаются в обучении. Бахтин отмечает приятную тенденцию: сегодня уже чаще обучают не навыкам работы с компьютером, а непосредственно работе с медицинской системой.

Достижения и планы

Работы по совершенствованию системы продолжаются до сих пор. За последние два года модернизировали систему учета услуг и финансовую систему, в лаборатории полномасштабно внедрили технологию штрих-кодирования образцов, создали новую систему анализа эффективности работы клиники.

В будущем планируется подключить к системе национальную базу лекарственных средств, развернуть инструменты поддержки принятия врачебных решений, такие как анализ совместимости вновь назначаемых лекарственных средств с уже принимаемыми пациентами, осуществить интеграцию с системой мониторинга процедуры гемодиализа, решить чрезвычайно важную задачу по использованию в системе электронной цифровой подписи.

Проблема использования электронных форм документов связана с российским законодательством и касается всех лечебных учреждений. Сложившуюся ситуацию Бахтин охарактеризовал следующим образом: «Каждый день мы знаем объемы оказанной медицинской помощи. Медицинская документация оформлена аккуратно, а заключения врача легко читаются. Движение лекарственных средств абсолютно прозрачно на всем пути от склада поставщика до рта пациента. При повторном поступлении пациента в клинику не надо запрашивать его истории болезни из архива, поскольку все записи доступны в электронной медицинской карте. Так и хочется воскликнуть: мы создали современный электронный госпиталь! Но останавливают от чрезмерной радости ряды стеллажей с медицинскими картами амбулаторных и стационарных пациентов, бумажные истории болезни, ведь все, что делается в ходе лечебного процесса, должно найти свое отражение в документе — бумаге с текстом, который завершается собственноручной подписью медработника. И ничего с этим не поделаешь, ибо за спиной у врача стоят господа прокурор и эксперт страховой компании, которые оценивают деяния медработников исключительно на основании бумажных документов».

Решение этой проблемы и определяет ближайшие планы ВЦЭРМ на будущее — внедрение технологии электронной цифровой подписи и скорейший переход к электронным медицинским документам.

Второе направление развития ИТ в ВЦЭРМ — создание территориально распределенной медицинской системы. В ближайшее время открывается вторая клиника в Санкт-Петербурге, а также филиалы в региональных центрах. Клиники еще строятся, но сегодня уже отрабатывают технологию работы территориально распределенной медицинской информационной сети на стенде.

ИТ и окружение

Глубокое проникновение информационных и коммуникационных технологий в деятельность лечебно-профилактического учреждения обусловливает высокие требования к работе всех систем: к работоспособности вообще, скорости работы и самое главное — ее надежности. По мнению Бахтина, решить задачу можно двумя путями: иметь в штате большую бригаду компьютерных специалистов или привлечь этих специалистов со стороны. В ВЦЭРМ пошли вторым путем: поставка, обслуживание и ремонт вычислительной и оргтехники передали на аутсорсинг, настройка и расширение локальной сети, сопровождение госпитальной системы и бухгалтерской системы также переданы на аутсорсинг. За сотрудниками ИТ-отдела, которых всего шесть на 600 сотрудников учреждения, остались постановка задач исполняющим организациям и контроль за качеством исполняемых ими работ, а также управление политикой безопасности информационных систем.

Медицинскую информационную систему Бахтин сравнивает с нервной системой организма: «Как нервные окончания подходят к каждому органу и системе организма, передавая команды на исполнения и возвращая обратную связь к головному мозгу, так и информационные технологии пронизывают современное лечебное учреждение насквозь. Таким образом, поле деятельности директора информационной службы в медицинском учреждении безгранично: CIO — это известный шестирукий персонаж, который координирует работу основных и вспомогательных структурных подразделений, который своевременно предлагает оптимальные технологии для решения стратегических задач организации в заданное время и с заданным качеством».

Залогом высокого уровня использования информационных технологий в деятельности ВЦЭРМ, по мнению Бахтина, является правильно выстроенные отношения ИТ-отдела как с руководством клиники, так и с персоналом. Директор ВЦЭРМ профессор Сергей Алексанин не просто поддерживает инициативы ИТ-отдела — он является непосредственным постановщиком задач для использования ИТ в управлении технологическими процессами в клинике, а также гарантом обязательности использования ИТ, обеспечивает планомерное его расширение и своевременное выделение бюджета на их сопровождение. Для персонала ВЦЭРМ ИТ-отдел является центром компетенции по использованию информационных технологий в основной деятельности.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF