Главная проблема состоит не в том, что вузы выпускают недостаточно специалистов, а в том, что наибольшим спросом пользуются узкие специалисты, которые имеют большой опыт выполнения конкретной функции. Для компании важно и найти, и удержать редкого сотрудн

Темпы роста рынка ИТ-услуг в России составляют в среднем за последние годы около 20% и опережают темпы роста экономики страны. По уровню использования ИТ Россия по-прежнему отстает от ведущих западных стран, поэтому перспективы развития у ИТ-рынка огромны. По прогнозам специалистов, к 2010 году российский ИТ-рынок вырастет в пять раз, а число занятых в отрасли специалистов увеличится в четыре раза.

Уже сейчас квалифицированных ИТ-специалистов на рынке труда недостаточно. Наблюдается дефицит как специалистов по программному обеспечению, так и по аппаратному. Главная проблема состоит не в том, что вузы выпускают недостаточно специалистов, а в том, что наибольшим спросом пользуются узкие профессионалы, которые имеют большой опыт выполнения конкретной функции. Для компании важно и найти, и удержать редкого сотрудника. Конечно, если речь идет о таких крупных корпорациях, как Google или Yandex, то здесь можно полагаться и на давно сложившийся брэнд работодателя у целевой аудитории, и на широкие возможности оплаты труда. ИТ-компаниям меньшего размера и ИТ-подразделениям неспециализированных компаний приходится искать свои пути привлечения и мотивации сотрудников.

Регулярность, мобильность, привлекательность

Поиск подходящего ИТ-сотрудника может затянуться надолго. Хороших специалистов перекупают на рынке в считаные часы. Компании жалуются, что, звоня сотруднику на следующий день после появления его резюме, они находят его уже в состоянии оформления на другую работу. Бывали и случаи, когда, позвонив сотруднику через час после собеседования с окончательным предложением о работе, руководители получали отказ с формулировкой «только что уже дал согласие на другую вакансию». В ходе поиска ИТ-специалиста важны три составляющие: регулярность, мобильность и четкое понимание того, что может привлечь такого сотрудника.

Искать ИТ-специалиста нужно все время. Даже тогда, когда компании он еще не нужен. Тогда есть шанс, что при острой необходимости нужный человек будет найден быстрее. Конечно, вероятность того, что этим будет заниматься HR-служба, особенно в небольших компаниях, невелика, поэтому обязанность регулярного общения с потенциальными кандидатами ложится на руководителя ИТ-подразделения. Как опытный менеджер он прекрасно знает, где в Сети проводят время ИТ-специалисты. В данном случае речь идет не о сайтах, связанных с поиском работы, а о профессиональных сообществах, форумах, чатах. Необходимо наладить отношения с постоянными посетителями этих ресурсов. Можно писать статьи, замечания, комментарии к чужим работам, накапливать кредит доверия среди участников, отмечая при этом, кто потенциально работает и общается именно в том стиле, который подошел бы компании. В результате, когда появится вакансия, у руководителя подразделения уже будет на примете ряд людей, которых можно пригласить на собеседование.

С точки зрения мобильности интересным инструментом, который поможет снизить затраты времени и средств на поиск кандидатов, является E-recruitment — электронная система подбора персонала. Подавляющее большинство ИТ-специалистов доступны через Internet. Электронная форма связи предпочтительна для них. E-recruitment позволяет с помощью нескольких щелчков мыши размещать информацию для кандидатов на всех источниках (корпоративный портал, intranet, сайты кадровых агентств и сайты по трудоустройству). Внедрение E-recruitment окупается достаточно быстро (как правило, за три-шесть месяцев) и позволяет получать ряд преимуществ. Даже если специалист успел уйти к другому работодателю, его данные заносятся в базу, и затем по ним рассылается информация о новых вакансиях в компании посредством электронной почты или SMS-сообщений.

E-recruitment успешно используют ведущие западные компании. Например, в компании AXA за первый год внедрения системы время, требуемое для найма, уменьшилось на 30%, а в компании British Gas промежуток времени от подачи заявки до собеседования сократился на 75%.

Сэкономив время, важно сделать кандидату адекватное предложение о работе. Здесь нужно также обращать внимание на специфику ИТ-специалистов. Их гораздо меньше, чем другие группы сотрудников, интересует социальный пакет. Оплатой карточки в фитнес-клуб можно соблазнить сомневающегося специалиста PR-службы, но не ИТ-специалиста. По сути, кроме заработной платы, можно привлекать сотрудников только перспективой обучения и гибким графиком работы. Возможность бесплатно овладеть новыми навыками, получить сертификаты, поучаствовать во внедрении интересных ИТ и тем самым повысить свою стоимость на рынке — вот на что можно сделать упор в борьбе за таланты.

Если речь идет о деятельности, которая не требует изначально очень значительного опыта, то имеет смысл поработать с вузами. Во-первых, в любом случае работа с молодыми специалистами (чтение лекций, проведение практических уроков, участие в днях карьеры) повысит узнаваемость работодателя, во-вторых, можно будет нанять на неполный рабочий день молодых людей, имеющих желание работать и развиваться. Для небольших компаний, где массовый набор не нужен, легче сотрудничать напрямую с деканатом. Интересной формой взаимодействия со студентами являются мастер-классы. Они дают возможность присмотреться к группе студентов в процессе выполнения заданий — по сути провести первое собеседование.

Вырастить и не потерять

Найти специалиста — только половина дела. Его еще нужно удержать. Это задача первостепенной важности, потому что она оправдывает затраты на подбор и обучение и способствует трудоустройству молодых специалистов после окончания вуза. ИТ-специалисты — люди весьма специфичные. Им крайне редко требуется установка на амбициозность, инициативность, работу в коллективе и даже лояльность. Стандартные механизмы мотивации, используемые по отношению к другим сотрудникам, не действуют на тех, кто трудится на ниве ИТ. Хороший ИТ-специалист — это человек надежный, ответственный, самостоятельный, с отличными аналитическими способностями. Подавляющее большинство компаний сталкиваются со следующей проблемой: сотрудник растет профессионально, развивается в своей специализации и в какой-то момент начинает стоить на рынке дороже, чем получает. В ИТ-подразделение сотрудники могут прийти без опыта практической работы (вчерашние студенты), но они всегда обладают специфическими знаниями, поэтому достаточно быстро достигают уровня «профессионал», то есть в большинстве компаний потолка по зарплате на неруководящей должности.

Использование обычного в таких случаях варианта — перевода на менеджерскую позицию — обычно оказывается неудачным. Из-за несовпадения профилей хорошие ИТ-специалисты редко становятся хорошими менеджерами. Сотрудник чувствует, что не справляется с новыми обязанностями, сталкивается с недовольством руководства и очень быстро подает заявление об уходе. Если даже человека удается удержать, то он будет стремиться решать свои профессиональные задачи и избегать менеджерских обязанностей. Тем более он не будет анализировать уровень лояльности своих подчиненных (в лучшем случае станет наблюдать только за непосредственными подчиненными). Из-за таких руководителей текучесть специалистов увеличивается. Возможное решение — проектный подход, привлечение сотрудников, достигших потолка своей должности, к более сложным и финансово привлекательным проектам, например, к автоматизации бизнес-процессов в компании. При этом есть возможность не увеличивать заработную плату, а давать премии и бонусы на сэкономленные по результатам проекта деньги. Второй подход — расширение профессиональной карьеры, которая дает возможность уравнять в доходах менеджера среднего уровня (например, начальника отдела) и ИТ-специалиста.

Татьяна Арбузова — руководитель направления управления карьерой и кадровым резервом компании AXES Management; t.arbouzova@axesmg.ru 
Дмитрий Богданов — руководитель ИТ-направления компании AXES Management;
d.bogdanov@axesmg.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF