На первый взгляд может показаться, что ему нет особых причин заботиться о создании кадрового резерва. Более того — есть риск, что кто-нибудь из молодых да ранних менеджеров пойдет на интригу и сам займет пост ИТ-директора, а прежнего начальника отправят в отставку. Хочу успокоить: на самом деле, если ИТ-руководитель стал влиятельным и авторитетным человеком, пользующимся доверием топ-менеджеров, то его позицию не смогут поколебать интриги кого-то из подчиненных.

Между тем польза от кадрового резерва велика. Во-первых, если ИТ-директора повысят в должности и назначат топ-менеджером, отвечающим за одно из бизнес-направлений, или пригласят на другое предприятие, заманив более высокой зарплатой или интересными перспективами, не придется долго искать себе преемника.

Во-вторых, в ИТ-службе найдется немало должностей и функций, на которые нужно подъискать не просто хорошего «технаря», ответственно относящегося к порученному делу, а того, кто способен работать с людьми — находить с ними общий язык, убеждать, аргументированно хвалить или критиковать, воодушевлять, вести за собой. На таких ИТ-специалистов можно возложить руководство отделами и группами внутри ИТ-службы, управление ИТ-процессами, контроль за поставщиками ИТ и услуг, взаимодействие с пользователями, сделать участниками проектов, в которые вовлечена ИТ-служба, и пр.

Расставив таких сотрудников по местам и делегировав им необходимые полномочия, ИТ-руководитель значительно облегчит себе жизнь и сможет сосредоточиться на тех аспектах своей деятельности, которые непременно требуют его личного активного участия. Среди таких аспектов — выстраивание отношений с топ-менеджерами и владельцами бизнеса, ключевыми контрагентами, наиболее значимыми поставщиками технологий и услуг; выработка и совершенствование основополагающих механизмов и документов, определяющих место, роль, функции ИТ-службы на предприятии, стратегическое ИТ-планирование и пр.

Кого следует отбирать в кадровый резерв? В первую очередь надо обратить внимание на неформальных лидеров — тех, к кому тянутся другие сотрудники, и тех, кто организует вокруг себя коллег. Таких лидеров важно сделать своими союзниками, это значительно повысит общую эффективность ИТ-службы. Особенно ценны те лидеры, что умеют наводить дисциплину в коллективе и направлять коллег на конструктивную работу.

Работать с кадровым резервом бывает непросто. Неформальные лидеры — люди, как правило, самостоятельно мыслящие, нередко амбициозные и упрямые, не признающие авторитетов и живущие по принципу «если начальник меня не устраивает, я его меняю». Далеко не всегда их удерживают зарплаты и учебные курсы. Чтобы переманить их на свою сторону, ИТ-руководитель сам должен быть мудрым и ярким лидером, к тому же хорошим экспертом в самых разных областях ИТ. Кроме того, им следует предложить не просто интересную, а именно ответственную работу, которая позволит им совершенствовать и свои профессиональные навыки в области ИТ, и менеджерские.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF