Они могут изменяться в зависимости от размера департамента ИТ, стоимости инициативы, перспективы, индустрии или других аспектов. Но почти всегда на одно из первых мест в этих списках помещается вовлечение топ-менеджмента или, если инициатива уровнем пониже, а компания побольше, то и ИТ-руководства.

Если собрать все эти списки воедино и попытаться по ним определить роль начальника департамента информационных технологий, то получится впечатляющий перечень видов деятельности. Тут ответственность и за проекты, и за мотивацию персонала, и за коммуникацию с внешним и внутренним миром, и за создание модели затрат, и за внедрение и улучшение качества процессов управления ИТ на всех уровнях, и прочее, и прочее. Кроме этого от CIO всегда требуется:

  • ориентация на результат (который, кстати, не всегда четко сформулирован);
  • управление знаниями и компетенциями (о которых отдел кадров понятия не имеет);
  • фокус на внешнего заказчика (за которым сам бизнес уследить не всегда может);
  • коммерческая жилка (несмотря на рядовую бюджетную склоку в совете директоров);
  • создание и управление стратегией ИТ (которую бизнес слишком часто, к сожалению, понимает исключительно как обеспечение принципа «24х7х365»);
  • развитие оргструктуры ИТ (с опасениями как бы кого не обидеть повышением коллеги) и т.д.

Эти списки часто принадлежат перу тех, кого руководство когда-то обделило вниманием и не дало ресурсов или времени на осуществление той или иной инициативы. Если же спросить теоретиков ИТ-управления более высокого уровня, то они изобразят, наверное, такую схему, в которой основной сферой ответственности CIO будет адекватное и доступное информирование руководства компании о выгодах ИТ для бизнеса в целом и для своей компании в частности. Все остальное, конечно, тоже неплохо, но вот информирование — самое главное.

Роль CIO меняется со временем. К сожалению, сами CIO не так часто публикуют свои мнения на эту тему: у них, наверное, просто времени не хватает. Опросы проводятся довольно часто. Согласно результатам одного из таких исследований, проведенного журналом CIO Magazine, в последнее время от CIO все чаще требуется активное участие в решениях вне сферы ИТ: 69% опрошенных отвечают за корпоративную стратегию информационной безопасности, 62% — за изменение и улучшение бизнес-процессов и 40% — за все, что связано с Web-сайтом, — в общем, за решение конкретных задач развития самого бизнеса, при этом они также несут конечную ответственность за эти объекты, тогда как прямая ответственность перед владельцами компании должна лежать на бизнес-руководстве.

Не так уж редки случаи, когда бизнес ставил перед CIO задачу сэкономить средства, а он был уволен за плохое качество ИТ-услуг. Или, наоборот, ставилась задача улучшить услуги, а увольнение случилось за неэкономное расходование средств. От CIO требуют творческого подхода, как от директора по маркетингу, бизнес-агрессивности и бескомпромиссности, как от директора бизнес-подразделения, полноты контроля, свойственной финансовому директору, и знания компетенций специалистов, как от профессионального начальника отдела кадров. Роль CIO динамична по времени и многогранна по полномочиям. Все это он должен сделать своими руками. Но когда же ему это все делать, если время почти полностью уходит на беседы с бухгалтером о подписях, счетах и проплатах, которые не прошли или не пришли, с секретаршей — о ее отпуске или неожиданном отгуле, с подчиненными, чтобы сообщить им плохие новости, с начальниками бизнес-подразделений, упрекающими его в том, что они уже вторую неделю ждут принтер, а его все нет и нет?..

Искусство делегирования полномочий может облегчить жизнь, ведь в каждой организации есть множество сотрудников, которым можно доверить целый ряд видов деятельности CIO. Впрочем, тут имеется всем известная «засада»: делегирует, значит, либо ленивый, либо трус. Либо то и другое вместе. Конечно, делегирование с целью избежания ответственности или только из соображений нехватки времени приведет к сбою управленческого механизма, даже хорошо отлаженного, поэтому подход к делегированию необходимо продумать.

Делегирование — это ключ к эффективному использованию ресурсов. Доктор Памела Смит из Неймегенского университета в Голландии взглянула на этот процесс с медицинской точки зрения. Она поставила искусный эксперимент, в результате которого было доказано, что отсутствие социальной силы, то есть власти и влияния в обществе серьезно тормозит способность людей структурировать и логически запоминать информацию. А ведь это и есть именно те самые основные качества, которые отличают людей от животных.

О делегировании говорится много, но делается мало. Когда менеджер реально делегирует ответственность, делится своей властью и влиянием в коллективе со своими непосредственными подчиненными, то есть отдает им часть своей социальной силы, то они и планируют лучше, и запоминают быстрее. Когнитивные свойства тех, кому передана часть социальной силы начальника, улучшаются, компетенции и знания расширяются. Проблема для ИТ заключается в том, что невозможно определить социальную силу руководства ИТ по возврату на инвестиции. Это возможно только в бизнесе, где достигнутые финансовые цели подчас оправдывают средства. Там социальная сила приходит с увеличением оборота. В ИТ же мы все «на бюджете». Кроме формальной власти, нечем делиться.

Разве что властью знаний. Но здесь, как известно, мир ИТ страдает от недостатка компетенций, который выражается как в огромных трудностях оптимального рекрутинга, так и в размерах «компетенционного шантажа», с которым сталкивается каждый руководитель ИТ без исключения. Иногда этот конфликт выражается открыто, но чаще — в скрытой форме: с целью сохранения работы или просто «окопавшись» и не желая развиваться, специалист не делится знаниями, компетенцией, опытом, просто боясь потерять свою социальную силу. Поскольку знание — сила, то многие опытные и знающие специалисты опасаются улучшений качества процессов и технологии, так как в результате могут перестать быть незаменимыми. Появляется чувство неудовлетворенности и ощущение того, что их будут рассматривать как отработанный шлак, ненужный, но традиционно сохраняемый элемент, который, служа конкурентам, может быть опасен. Мол, потому и не увольняем. Передача этим специалистам части социальной силы CIO может оказаться весьма эффективным средством для повышения зрелости ИТ и помочь решить многие компетенционные проблемы, если, конечно, конфликт не зашел слишком далеко.

Вот и получается, что делегирование путем управления социальной силой становится еще одной гранью многогранной деятельности CIO, при этом не только решая проблему нехватки времени, но и способствуя капитализации знаний и опыта. Что, в свою очередь, будет способствовать общему взрослению организации ИТ.

Александр Левинсон — независимый международный консультант по стратегическому ИТ-управлению, al@tolkin.nl

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF