Единая база нормативно-справочной информации является фундаментом автоматизации для производственных предприятий. Без нее внедрять современные системы управления в машиностроении не имеет смысла.

«Мы смогли добиться прозрачности в управлении и за счет этого повысить стоимость бизнеса», Святослав Афанасьев, заместитель генерального директора предприятия «Вагонмаш»Как показывает опыт предприятия «Вагонмаш», создать базу нормативно-справочной информации с нуля и поддерживать ее актуальность — задача непростая, но вполне выполнимая. Предприятие производит в год порядка 130 железнодорожных и 70 вагонов для метро, причем работа идет практически на пределе производственных мощностей.

Святослав Афанасьев, заместитель генерального директора, директор по развитию завода «Вагонмаш» оценивает долю предприятия на рынке железнодорожных вагонов примерно в 10—15% и метровагонов — в 50%. Особенно сильны позиции предприятия на рынке вагонов-ресторанов и межобластных вагонов.

Производственные показатели на предприятии динамично растут. К примеру, в 2007 году по сравнению с предыдущим число выпущенных вагонов возросло вдвое. В нынешнем году рост товарного выпуска составил 20%. Для машиностроительного предприятия это весьма высокие показатели. На заводе постоянно реализуются инвестиционные проекты по наращиванию производственных мощностей. Растут требования и к качеству продукции.

Реформирование системы управления

В 2004 году новые акционеры предприятия потребовали создать систему управления заводом, которая должна была решить три главные задачи: увеличить стоимость бизнеса, повысить эффективность управления им, обеспечить его прозрачность. Для этого потребовалось кардинально изменить структуру управления, сложившуюся на протяжении почти столетия. На «Вагонмаше» начался проект по реформированию системы управления предприятием, включающий внедрение систем ERP и PDM. Основой автоматизации стало формирование базы нормативно-справочной информации (НСИ).

В конце 2005 года был разработан проект реформы управления и создан департамент организации управления, который возглавил Афанасьев. «Мы подготовили план работ по изменению документооборота и реинжинирингу бизнес-процессов на предприятии, включающий описание бизнес-процессов, подготовку и выпуск стандартов предприятия, автоматизацию и изменение организационной структуры предприятия» — вспоминает он.

Департамент организации управления впоследствии возглавил внедрение информационной системы. В его состав вошли и некоторые руководители управляющей компании, имевшие наибольший опыт и знания каждый в своей области, отлично понимавшие проблемы, стоящие перед «Вагонмашем» и пользовавшиеся уважением персонала предприятия. Сотрудники департамента взяли на себя функции бизнес-аналитиков по ключевым направлениям. Так, аналитиком по финансам стал специалист, который ранее работал на «Вагонмаше» начальником отдела экономики и финансов, аналитиком по производству — начальник производства дочернего предприятия — «Петербургского трамвайно-механического завода», аналитиком по НСИ — заместитель начальника управления технической политики управляющей компании.

В первую очередь департамент организации управления подготовил несколько стандартов «Вагонмаша», в которых описал порядок работы с конструкторско-технологической документацией на предприятии — маршрут ее движения и порядок изменений. Вторым шагом стала реализация этих стандартов и обучение ключевых пользователей. Из ведущих конструкторов и технологов была сформирована группа, которая прошла обучение, эти сотрудники и явились впоследствии главными помощниками бизнес-аналитиков на местах.

Выбор платформы

В департаменте организации управления считали, что «Вагонмашу» необходима именно западная ERP-система, которая обеспечила бы прозрачность управления. «По моему убеждению, российские системы настолько гибки, так легко и недорого настраиваются, что всегда есть соблазн просто автоматизировать то положение вещей, которое уже сложилось на предприятии, ничего не меняя», — отмечает Афанасьев.

Исходя из масштабов бизнеса, заводу требовалась система среднего класса, и на конкурсе рассматривались два западных решения. Специалисты управляющей компании внимательно изучили их функционал. Ключевым был вопрос о том, будет ли система достаточно гибкой, настраиваемой на большие изменения в документации. На «Вагонмаше» все партии вагонов мелкосерийные, особенно это характерно для вагонов метро. У каждого метрополитена свои специфические требования. «Каждый метрополитен использует свои системы безопасности движения, пожарной сигнализации, экстренной связи», — поясняет Афанасьев. Выполнение требований по совместимости этого оборудования влекут конструктивные изменения кабины, пульта управления, аппаратных отсеков, подвагонного оборудования.

Управляющая компания направила запрос в Microsoft о компаниях-партнерах с наиболее богатым опытом внедрений в области машиностроения. Были рекомендованы три компании. Изучив публикации в СМИ, на конкурс пригласили «АНД Проджект». «По конкурирующей системе было проще — в нашем регионе ее внедрением занимается лишь один партнер, — вспоминает Афанасьев. — В итоге выбор пал на продукт Microsoft Dynamics AX и компанию-консультанта “АНД Проджект”».

По рекомендации консультантов на «Вагонмаш» пригласили специалистов компании «Аскон», которые имели опыт внедрения PDM-систем в совместных проектах с «АНД Проджект». Планировалось формировать конструкторско-технологическую нормативно-справочную базу в PDM-системе «Лоцман» и наладить тесную интеграцию этой системы с Dynamics AX. Вопрос об упорядочении НСИ был для руководства приоритетным и рассматривался на этапе, когда еще только планировалось, каким должен быть проект новой системы управления.

НСИ — масштаб задачи

Известно, что объем и сложность работы с НСИ, как правило, напрямую связаны с широтой номенклатуры предприятия. На «Вагонмаше» производят в год примерно десять моделей вагонов. Каждая модель состоит из 5 тыс. деталей, 1,5 тыс. сборочных единиц, 1,5 тыс. стандартных изделий, изготавливаемых на заводе. Каждая деталь имеет свой технологический маршрут, включающий от трех до пяти точек. Каждый маршрут имеет свой технологический процесс. Таким образом, в базу данных НСИ предстояло внести порядка 158 тыс. техпроцессов и 50 тыс. деталей.

«У нас была очень тяжелая, можно сказать, катастрофическая ситуация с НСИ, — признается Афанасьев. — Это стало ясно в 2005 году, когда приняли решение о реорганизации управления и бизнес-аналитики управляющей компании обследовали узкие места на заводе».

В советское время НСИ велась, но тогда завод выпускал всего две модели вагонов, вся документация на них существовала только в бумажном виде и хранилась в архиве. В 90-е годы вся эта система стала неактуальна, никто не вносил изменения в НСИ.

Создание архива

Первым шагом стало создание архива — занесение в базу НСИ состава изделия. Департамент организации управления в стандартах предприятия определил правила кодификации номенклатуры. По этому коду можно получить информацию, какое бюро отвечает за данный состав изделия, что это за изделие.

Для занесения в базу состава изделий в конструкторский отдел наняли группу студентов. Их распределили по разным бюро этого отдела. Каждому начальнику бюро была поставлена задача — для начала взять один тип вагона и его полностью обработать по нулевой спецификации, то есть внести в базу данных спецификации по своей части состава изделий НСИ. Работа эта жестко контролировалась. Еженедельно на собрании в присутствии генерального директора каждый начальник бюро должен был отчитаться. Информацию заносили ту, которая имелась в наличии и по которой реально работали. Таким образом, в весьма сжатые сроки в базу НСИ был занесен состав изделий. Разумеется, в дальнейшем потребовалась корректировка этих данных.

В конце 2006 года на базе департамента организации управления была создана дирекция по развитию, в которую вошли конструкторские и технологические отделы завода. Это позволило максимально быстро и эффективно развернуть работу технических служб по решению проблем НСИ.

Разработкой системы кодификации занималась группа бизнес-аналитиков совместно со специалистами «Аскона». От PDM-системы требовалась очень точная ее настройка на работу с кодировкой и под требования «Вагонмаша», и под внешние требования от Минтяжмаша. Они сохранились еще с советских времен и в соответствии с ними идет кодировка. PDM-система настраивалась в строгом соответствии со всеми этими требованиями.

Следующим шагом по формированию НСИ стало создание документации на дерево изделий в PDM-системе в базовом варианте. Эта работа заняла около полутора лет. Когда была запущена информационная система и проведена стыковка «Лоцмана» и Microsoft Dynamics AX, от получателей информации пошли сообщения о неточностях и ошибках ввода. Тогда-то и началась активная работа с базой НСИ.

Сейчас на подготовку всей документации при модернизации вагона метрополитена, с которым на «Вагонмаше» уже работали, требуется примерно три месяца. При проектировании новых вагонов (например, для Варшавского метрополитена) этот период составляет полтора года.

Регламентация изменений и актуализация НСИ

Создать базу НСИ важно, но это лишь часть работы. Не менее важно грамотно построить работу по ее изменениям и актуализации. Чтобы добиться этого, департамент организации управления основывал свою работу на двух главных принципах. Первый: конструкторам было предписано производить изменения в документации только путем выпуска извещений, чтобы документация обновлялась одновременно во всех учетных местах хранения. Правда, допускалось составить служебную записку и дать к ней эскиз, если срочно требовалось изготовить деталь, но тогда в течение строго ограниченного срока нужно было выпустить извещение, в котором указывались чертеж, номер детали и код изделия, в состав которого она вводится. В конструкторском отделе сформировали группу из специалистов, которые контролировали своевременный выпуск этих извещений и следили за тем, чтобы информация обновлялась во всех местах ее хранения в соответствии с новыми извещениями.

Второй момент: своевременная актуализация документации в местах хранения. Зачастую возникала ситуация, когда в самом цехе мог находиться уже неактуальный чертеж, сделанный еще в 70-х годах. Конструктор, может, и знал о том, что выпущен новый чертеж, но в цехе оказывался устаревший. Как это проверить? На предприятии создали группу, которая занимается актуализацией документации. Ее специалисты осуществляют выверку документации на детали по каждому типу вагона. «Как правило, это делается перед запуском этого вагона в производство. Выверка идет по наиболее узким местам, где мы можем предположить возникновение проблем», — поясняет Афанасьев. Специалисты приходят в цеха и сверяют имеющуюся там документацию с той, что есть в архиве, и, если необходимо, производят замену. Такая работа проводится постоянно, чтобы на местах хранения информация всегда была актуальной. В цехах также были назначены сотрудники, ответственные за своевременную выдачу актуальной документации. Гарантом того, что информация останется актуальной и в будущем, является грамотная работа с извещениями.

Отладка и обратная связь

«Когда мы весной 2007 года запустили производственный контур ERP-системы, все нестыковки сразу стали явными», — вспоминает Афанасьев. В тот момент впервые средствами системы был сформирован огромный набор производственных заказов и направлен в цеха, где для каждой детали были указаны ее маршрут, номер заказа, номер чертежа, срок ее выпуска, используемые материалы, число деталей и т.д.

У производственников возникло множество вопросов. «Мы сформировали специальный файл с данными НСИ, в который планово-диспетчерское управление записывало вопросы к конструкторам и технологам по НСИ от производства, — отмечает Афанасьев. — В первый месяц у нас таких вопросов было несколько тысяч, через месяц их число сократилось втрое, сейчас остались лишь десятки». Конечно, в реальном производстве эти вопросы будут возникать всегда. Но они отрабатываются и снимаются.

Нормы, техпроцессы и маршруты

Еще одна важная часть НСИ — нормы, техпроцессы, маршруты. Есть спецификация производственного заказа в ERP-системе, в которую все эти данные должны быть занесены. Но эта спецификация несколько отличается от той, что принята в технологических подразделениях «Вагонмаша». Сгладить различия позволяет интеграция систем PDM и ERP.

Сейчас на предприятии разрабатывают и производят новые модели вагонов. Работа с НСИ позволила создать действительно качественную и точную документацию к новым моделям, а к тем, что еще остаются в производстве, доиздать недостающую.

Маршрутная группа «Вагонмаша», как только получила правильную конструкторскую документацию и данные о составе изделий, очень быстро выполнила свою работу и выпустила технологические маршруты. Здесь проблем не возникло. Наибольшие трудности в части НСИ оказались связаны с формированием норм и техпроцессов. Ранее по нормам и техпроцессам все подразделения работали крайне слабо. «Нормы по материалам определялись просто исходя из опыта, причем сразу на вагон, по принципу: прежде затрачивали столько, значит, и сейчас потребуется столько же. Экономисты, исходя из этого, считали себестоимость. Так и работали, но с реальным затратами на материалы это соотносилось слабо», — вспоминает Афанасьев. Да и как могло быть иначе, ведь изменения в моделях вагонов шли постоянно.

Очередным шагом в формировании НСИ стало изменение работы технологов — вслед за конструкторами. Маршрутная группа, на основе уже имеющейся НСИ, быстро разработала маршруты движения деталей. По этим маршрутам конструкторы отдела документации стали предоставлять актуальную документацию в соответствии с маршрутом обработки изделия по цехам.

«ERP-система не сможет работать по производственным заказам, если не будет нормально описанных техпроцессов по заготовительному производству, поэтому были созданы группы из технологов, которые занялись описанием техпроцессов в цехах», — поясняет Афанасьев. Далее эти техпроцессы передавались в отдел главного технолога, где они проверялись, если требовалось, вносились изменения, после чего техпроцессы вводились в PDM-систему. В качестве инструмента САПР использовалась система «Вертикаль». В результате этой работы были сформированы и занесены в базу НСИ техпроцессы по всему заготовительному производству. Когда на «Вагонмаше» запустили производственный контур, технологи стали срочно описывать недостающие техпроцессы. Эта работа продолжается и сейчас. По мере выпуска новых моделей конструкторским отделом разрабатываются и вносятся в базу НСИ новые техпроцессы.

Нормирование материалов

Следующей важной задачей стало нормирование материалов. Выяснилось, что отдел закупок приобретал материалы, исходя не из норм, а просто из привычных объемов. Получалось, что закупки не были связаны напрямую с составом изделий, в результате на заводе росли запасы, в огромном количестве появлялись неликвиды и, более того, применялись недопустимые материалы. В итоге страдало качество продукции.

Чтобы переломить ситуацию, требовалось кардинально изменить работу отдела закупок: научить его сотрудников работать с договорами (ранее их заключали юристы), а также с контрагентами, заниматься тендерами по закупкам. Все это и было сделано в ходе реформы управления.

Теперь, чтобы оприходовать закупленное на склад, необходимо все это надлежащим образом оформить в информационной системе в соответствии со стандартами предприятия. Средствами системы стали формироваться карты отклонений. Контроль над отклонениями возложен на конструкторов и технологов.

«Нам пришлось серьезно изменить состав отдела закупки, уволить тех, кто не хотел работать по прозрачным и понятным правилам, — признается Афанасьев. — Директоров по закупкам меняли раз пять. В конце концов результат был достигнут». Обратная связь отдела закупки с технологами позволила определить обоснованные нормы и актуализировать их в НСИ. Этот процесс продолжается.

Описание техпроцессов по сварочному цеху на «Вагонмаше» смогли выполнить, а вот по сборочному — нет, поскольку на предприятии не было специалистов нужной квалификации. Завод обратился в институт РЖД, его специалисты сейчас разрабатывают детальное описание техпроцессов по сборке вагонов. «Мы понимали, что эти техпроцессы при создании единой базы НСИ и построении информационной системы не являются критичными для нас», — поясняет Афанасьев. Пока работа над детальными описаниями не закончена, в качестве временного варианта на заводе ввели такое понятие, как укрупненный техпроцесс, определяющий основные этапы сборки, и привязали в системе потребление материала к этим укрупненным операциям.

Нормированием рабочего времени на предприятии занимается отдел организации труда и заработной платы. Из 180 тыс. техпроцессов примерно одна треть уже нормирована по времени. Работа эта очень трудоемкая и длительная, так как нормировщик с секундомером должен оценить каждую операцию, а каждый техпроцесс состоит из десятков таких операций.

Планирование, затраты и результат

Летом 2008 года на «Вагонмаше» был запущен контур планирования. В информационной системе предприятия реализовано планирование производства вагонов на всех этапах, формирование производственных заказов. Сейчас идет анализ замечаний, касающихся процессов планирования, и их корректировка.

В дирекции по развитию создано управление планирования, которое ведет эту работу в масштабах всего «Вагонмаша». Это управление получает и анализирует отчеты о выполнении планов и оценивает результаты работы подразделений.

Теперь заказ проходит по четко определенному маршруту и каждый участок своевременно получает от цеха информацию о том, какие детали уже изготовлены. Производственный заказ, оформленный в бумажном виде, следует по маршруту вместе с деталью. В цехах установили ПК, и как только над деталью произведены те или иные операции, диспетчеры сразу заносят соответствующие данные в систему.

Сопротивление изменениям на предприятии было активным и пассивным. Активное сопротивление шло со стороны руководителей подразделений: они открыто высказывали недовольство по поводу столь кардинальных изменений. Бороться с таким сопротивлением можно лишь одним способом — административным. «Если не удавалось убедить таких руководителей в правильности изменений, их просто меняли», — вспоминает Афанасьев. Например, пришлось заменить главного конструктора, главного технолога, главного бухгалтера, многих директоров.

Пассивное сопротивление шло от рядовых сотрудников. Боролись с ним двумя способами: обучали и проводили работу с этими сотрудниками. Последнюю задачу выполняли ключевые пользователи — такие же рядовые сотрудники, но уже прошедшие обучение у консультантов из «АНД Проджект» и «Аскона». «Эти специалисты стали нашей опорой на местах, — отмечает Афанасьев. Что ценно, они могли грамотно сформулировать запросы, которые возникали в процессе работы системы».

Заказчиком проекта и основным заинтересованным лицом был главный акционер предприятия. Он лично контролировал на всех этапах ход проекта и придерживался четкого принципа: те, кто не будет работать, как требуется, в бизнесе не нужны. Этим и объясняются столь серьезные кадровые решения и мощная административная поддержка проекта.

Прямые затраты на внедрение информационной системы и построение базы НСИ составили порядка 1,2 млн. долл. Косвенные затраты сложно оценить точно — по мнению Афанасьева, они оказались более значительными. Они связаны со сменой персонала и реорганизацией работы всего предприятия в целом. «Пока эти затраты не окупились, — отмечает Афанасьев. — Проблема здесь тесно связана с эффективной работой контура планирования. Мы только что его запустили, а это — венец всей системы управления». Заместитель генерального директора по развитию полагает, что оценить эффект от контура планирования можно будет лишь по итогам следующего года.

Тем не менее эффект от внедрения виден уже сейчас. «Мы смогли добиться прозрачности в управлении и благодаря этому повысить стоимость бизнеса, — подчеркивает Афанасьев. — Эффективность бизнеса удалось повысить за счет прозрачной работы отдела закупок и выстраивания четких отношений с поставщиками».

Технологи и специалисты по закупкам, владея информацией на основе базы НСИ, смогли обеспечить снижение себестоимости продукции: каждый год экономия здесь составляет 10 млн. руб. При внедрении производственного контура сразу стали видны все неликвиды на производстве и их объем на «Вагонмаше» сократился на порядок.

Настоящее состояние и планы

Большие надежды по совершенствованию работы на предприятии связывают с контуром планирования. В настоящее время система планирования работает без учета ограничений по всем мощностям. Правда, в нее уже ввели ограничения по ключевым мощностям на крупных рабочих центрах — сварочных стапелях.

От контура планирования на предприятии ожидают в первую очередь сокращения запасов предприятия. «Мы хотим в три раза сократить срок оборачиваемости финансовых и материальных средств на предприятии за счет внедрения модуля планирования», — уточняет Афанасьев.

Еще один ожидаемый эффект планирования — достижение равномерной загрузки производственных мощностей и, как следствие, сокращение числа сверхурочных работ.

«Мы планируем в перспективе реализовать тесную кооперацию между двумя заводами — “Вагонмашем” и Петербургским трамвайно-механическим заводом, — резюмирует Афанасьев. — Для этого предстоит провести унификацию изделий и технологических процессов».


«Вагонмаш»

ЗАО «Вагонмаш» — старейшее вагоностроительное предприятие России, первый вагон выпустило в 1898 году. Является ведущим предприятием группы компаний, которая включает еще ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод». Предприятие выпускает железнодорожные вагоны и вагоны метро. Основным заказчиком железнодорожных вагонов является компания «Российские железные дороги». Метровагоны поставляются в Санкт-Петербург, Киев, Минск, Варшаву. Число работающих — 1080 человек.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF