Общий дефицит ИТ-кадров, наблюдающийся сейчас в мире, особенно тяжел для средних компаний. С одной стороны, они, в отличие от мелких компаний, испытывают серьезную потребность в информационных технологиях, а значит - в квалифицированных кадрах. С другой с

На данный момент, по оценкам Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий (АПКИТ), в отечественной сфере ИТ трудится порядка 1 млн. специалистов, при этом в 2007 году отрасли не хватало почти 190 тыс. квалифицированных работников. Спрос превышает предложение – число профильных выпускников соответствующих образовательных учреждений – почти в три раза.

Неудовлетворенная потребность в ИТ-специалистах к 2012 году оценивается экспертами в 234 тыс. человек даже в случае, если Россия будет развиваться по законам сырьевой экономики. Если же в стране будет осуществляться более благоприятный сценарий движения к экономике знаний, что повлечет рост аутсорсинга и в целом рост сектора ИТ-услуг, то потребность в ИТ-специалистах составит более 550 тыс. человек.

Ситуация усугубляется и тем, что, по данным Kelly IT Resources, в России около 50% ИТ-специалистов работают не по специальности. При этом тенденция имеет двустороннюю направленность: технические специалисты (особенно менеджерского звена) уходят в бизнес-подразделения и, наоборот, в ИТ приходят сотрудники без профильного образования.

Актуальна и проблема качественной подготовки выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений. На рынке труда существует острый дефицит специалистов, разбирающихся не только собственно в информационных технологиях, но имеющих также ясное представление о предметной области их применения и при этом владеющих современными методами управления, такими как общий менеджмент, управление проектами и качеством.

Очевидно, что решать проблему необходимо на государственном уровне. Именно поэтому в июне 2006 года Министерство информационных технологий и связи РФ приняло решение о разработке профессиональных стандартов в сфере ИКТ. Каждый стандарт – это нормативный документ рекомендательного характера, отражающий минимальные требования к профессии, должностные обязанности, профессиональные компетенции, требования к уровням образования, стажу работы и сертификации в соответствии с квалификационными уровнями.

Важным достижением для всего ИТ-сообщества стало то, что в 2007 году силами ведущих вендоров и предприятий многих отраслей удалось выпустить профессиональные стандарты по девяти самым массовым и востребованным ИТ-специальностям. Разработка и издание стандартов осуществлялись при организационной поддержке АПКИТ и непосредственном участии ведущих компаний ИТ-отрасли. Это весьма важно, поскольку без активного участия работодателей отечественная система образования, повышения квалификации и переподготовки не может быть эффективной.

Высшая школа уже находит практическое применение разработанным профстандартам. Например, профстандарт «Специалист по информационным системам» был использован при разработке проекта федерального государственного образовательного стандарта «Прикладная информатика» в учебно-методическом объединении, куда входят 523 вуза во главе с МЭСИ. Учитывая интенсивное обновление содержания дисциплин и необходимость ориентироваться на прикладные технологии, нельзя не отметить большую пользу участия в преподавательской деятельности практиков – действующих ИТ-специалистов предприятий.

Спрос без предложения

«Средние компании всегда будут кузницей кадров для более крупных организаций», Олег Погорелый, руководитель ИТ-отдела компании «Таврида Электрик»«Если еще полтора года назад с не устраивающим меня сотрудником я расставался, практически не задумываясь, то сейчас задумываться приходится, ведь заменить его будет очень непросто», - посетовал в одной из бесед руководитель ИТ-отдела компании «Таврида Электрик» Олег Погорелый.

«Небольшое предприятие, не отягощенное программными продуктами, пока еще сравнительно легко может найти одного-двух системных администраторов для поддержки рабочих станций», - полагает директор по персоналу компании «МЦФЭР-консалтинг» Елена Виноградова. Более же крупные компании, для управления которыми требуются сложные современные информационные системы, вынуждены искать узких специалистов именно по тому решению, которое у них используется. Это гораздо сложнее, а по некоторым программным продуктам, не очень широко распространенным в России, практически невозможно. И тогда компания вынуждена заключать контракт на обслуживание с тем системным интегратором, который занимался внедрением решения.

Отдельно стоит выделить консалтинговые компании. Они вынуждены искать не сотрудников, ориентированных на конкретные продукты, а специалистов со знанием нескольких систем. Большинство компаний занимается внедрением систем различных вендоров и не имеет возможности «раздувать» штат за счет содержания узкоспециализированного персонала. Трудность для консалтинговых компаний заключается еще и в том, что производственные предприятия, как правило, могут предложить нужному специалисту зарплату в полтора-два раза выше.

«Многие компании готовы платить экспертам по информационным системам огромные деньги, однако даже в этом случае их найти не всегда реально», - делится Александр Чариков, директор по информационным технологиям компании «ТВЭЛ-Инвест». Огромное количество реализуемых проектов является лишь одной из причин такого дефицита. Возможно, отечественный ИТ-рынок просто не дорос до того уровня, когда может готовить собственных специалистов в достаточном количестве.

Компания, ищущая кандидата из круга ИТ-специалистов, вынуждена вести поиск среди небольшого количества кандидатов, специализирующихся на каком-то определенном продукте поэтому спрос на такие эксклюзивные профессии высок, а значит, высока и цена. Например, сейчас явно «перегрет» рынок специалистов по ERP-системам, в результате чего уровень их зарплат, по мнению большинства экспертов, превышает все разумные нормы.

Проблема квалифицированных кадров еще острее стоит в компаниях, активно развивающихся в регионах. Нередко в областных центрах имеется один-единственный технический университет. Все его перспективные выпускники, равно как и действующие опытные сотрудники, хорошо известны и находятся под пристальным вниманием кадровиков солидных компаний, действующих в регионе.

«Кадровые службы региональных представительств компаний в буквальном смысле слова мучаются с подбором ИТ-кадров не только на руководящие должности, но и на должности рядовых сотрудников», - согласен Владимир Репин, исполнительный директор компании «Финэксперт.ру». При этом особенно ценны ИТ-специалисты, имеющие хоть какое-то представление о том, что такое менеджмент, и о том, каким образом конкретное ИТ-решение может принести пользу компании с точки зрения оптимизации бизнес-процессов.

Кузница кадров

«Многие компании готовы платить экспертам по информационным системам огромные деньги, однако даже в этом случае их найти не всегда реально»,  Александр Чариков, директор по информационным технологиям компании «ТВЭЛ-Инвест»Все компании сталкиваются с проблемой чрезвычайной дороговизны опытных специалистов. Кроме того, если такого сотрудника и удастся привлечь в компанию сегмента SMB, с большой вероятностью можно утверждать, что он будет работать с недогрузкой. Во-первых, это означает неоправданные затраты, а во-вторых, такая работа специалисту очень быстро наскучит. Гораздо чаще прибегают к приглашению молодых перспективных кадров – сотрудников с не очень большим опытом работы, но способных к обучению и, самое главное, желающих совершенствоваться.

«Мы ясно представляли стоимость специалистов и их количество на рынке, поэтому, начиная проект внедрения решений SAP, взяли людей ‘на вырост’ (имеющих опыт работы, но с другими информационными системами, – рассказывает Чариков. – Уверен, мы сделали верный выбор». Приглашенные сотрудники понимают, что они не просто работают, но и имеют реальную возможность для повышения квалификации, а значит, и своей стоимости на рынке труда. Осознавая это, они не делают никаких «телодвижений» в сторону других компаний. Пока они не настолько подкованы: за один проект крупным специалистом стать невозможно.

Разумеется, всегда существует опасность, что обученный сотрудник покинет компанию в поисках позиций, более перспективных как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения реализации своих амбиций. «Средние компании всегда будут кузницей кадров для более крупных организаций», - констатирует Погорелый.

«Не каждая средняя компания может пригласить к себе на постоянную штатную работу опытного ИТ-специалиста, но, с другой стороны, далеко не всем это и нужно», – считает Виноградова. Некоторые компании привлекают специалистов на неполный рабочий день или на удаленную работу, либо на работу в свободное от основных занятий время. Для некрупных организаций это является неплохим выходом.

В поисках претендентов

«Ирония отечественного рынка ИТ-кадров: у настоящих профессионалов просто нет времени заниматься своим трудоустройством, они завалены работой и обеспечивают своей компании хорошие результаты»,  Ирина Клюсова, директор российского отделения по подбору персонала компании Kelly IT ResourcesМногие крупные компании предпочитают не брать в штат сотрудников без опыта работы. Таким образом они минимизируют свои риски. Если компания может себе это позволить, такой подход является вполне обоснованным. Главная задача при этом заключается в оценке опыта, личных качеств человека и его соответствия данной должности. ИТ-сотрудники, как минимум, должны обладать необходимой квалификацией для решения тех задач, которые перед ними ставятся. Разумеется, в большинстве случаев для этого требуется профильное образование.

«Рынок ИТ весьма неоднороден: очень многие специалисты выдают себя за больших профессионалов и предъявляют соответствующие финансовые требования», - говорит Погорелый. Их резюме всегда выглядят отлично, но при личном общении зачастую выясняется, что уровень знаний претендента крайне низок. Очень немногие реально соответствуют заявленным качествам и ожиданиям работодателя. В результате работодателям приходится обращаться в кадровые агентства с целью отбора по-настоящему достойных кандидатов.

«Действительно квалифицированные ИТ-сотрудники – люди весьма работящие. В этом заключается их отличие от большинства людей, как известно, не очень любящих работать», – отмечает Ирина Клюсова, директор российского отделения по подбору персонала компании Kelly IT Resources. Здесь в какой-то степени кроется ирония отечественного рынка ИТ-кадров: у настоящих профессионалов просто нет времени заниматься своим трудоустройством, они завалены работой и обеспечивают своей компании хорошие результаты.

«Кадровые службы региональных представительств компаний в буквальном смысле мучаются с подбором ИТ-кадров не только на руководящие должности, но и на должности рядовых сотрудников»,  Владимир Репин, исполнительный директор компании «Финэксперт.ру»«Многие молодые и амбициозные сотрудники, приходя к работодателю, склонны переоценивать реальную пользу, которую они способны принести», – уверен Репин. Между их квалификацией и финансовыми требованиями наблюдается значительный разрыв. Не поработав несколько лет в компании и не вникнув в ее процессы, специалист вряд ли способен приносить максимум пользы. Между тем именно в области практического применения полученных знаний наблюдаются традиционные пробелы в российском образовании. С другой стороны, решаться такие проблемы могут только практикой.

«Как показывают тенденции рынка, выпускников без опыта работы брать нужно, но следует понимать, что реальная отдача от их работы будет ощутима лишь через один-два года», – считает Виноградова. Следует обязательно уделить особое внимание отбору, предварительной оценке и аттестации будущих сотрудников в плане перспективности и желания развития, стремления чему-то обучиться. Кроме того, у ИТ-специалистов должна быть ярко выражена природная склонность к логическому мышлению, к построению алгоритмов. Обучить этому практически невозможно.

Инвестиции в будущее

«Не каждая средняя компания может пригласить к себе на постоянную штатную работу опытного ИТ-специалиста, но, с другой стороны, далеко не всем это и нужно», Елена Виноградова, директор по персоналу компании «МЦФЭР-консалтинг» Компетентные сотрудники – основной актив компании, и любое вменяемое руководство будет делать все, чтобы таких сотрудников удерживать. Для этого необходима продуманная политика высшего менеджмента по отношению к персоналу, включающая в себя развитие его компетенций и создание условий для обучения. «Компания должна вкладывать существенные средства в развитие персонала – лишь в этом случае она может обеспечить его лояльность», - уверен Репин.

«Вопрос в необходимости обучения ИТ-персонала не столь очевиден», - возражает Виноградова. Все зависит от взаимной лояльности сотрудника и компании. Необходимо четко отслеживать настроение каждого конкретного сотрудника. Если он нацелен на карьеру и явно не собирается задерживаться в компании надолго, то не стоит тратить деньги на обучение, каким бы перспективным этот сотрудник ни был.

«Если специалист решил уйти, то пытаться удерживать его бессмысленно», – полагает Погорелый, поэтому, проводя мероприятия по удержанию сотрудников, руководство компании должно пытаться работать на опережение. Например, обеспечить лояльность сотрудников способно не только периодическое увеличение выплат. Немаловажными плюсами могут стать и абсолютно «белая» зарплата, и социальный пакет, и хороший отпуск.

«Мы понимаем, что люди, которых мы вырастили, не просто являются техническими специалистами, но также понимают бизнес компании – именно этим они и ценны», – утверждает Чариков. В связи с этим в «ТВЭЛ-Инвест» существует стратегия по удержанию специалистов. В ней учтены многие составляющие, утвержденные как директором по персоналу, так и генеральным директором. Это позволяет озвучивать сотрудникам их карьерные перспективы на ближайшее время. «Людям должно быть интересно работать», – продолжает Чариков. В компании активно реализуются новые проекты; более того, они не прекратятся в ближайшие несколько лет. Как известно, для «айтишника» (в хорошем смысле этого слова) очень важна мотивация, связанная с решением интересных и актуальных задач – порой она перевешивает даже финансовую. Участие в проектных работах как раз является таким сильнейшим мотивационным фактором.

«Если менеджмент не обеспечивает перспективу роста внутри компании, специалист перейдет туда, где такая перспектива будет четко просматриваться», - говорит Репин. Многие уходят именно из-за того, что не могут самореализоваться. Если человек хочет развиваться, сидеть на одном месте он не должен, считает Репин. Смена компаний позволяет повышать свой профессиональный уровень. Каждый раз, когда сотрудник приходит на новое место работы, ему приходится сталкиваться с новым и неизвестным. Если у него есть потенциал к тому, чтобы развиваться, переход ему будет только во благо. На сегодняшний день не существует проблем ни с получением документации по ИТ-решениям, ни с прохождением необходимых тренингов. Главное – именно стремление человека обучаться и желание руководства инвестировать в развитие персонала.

 


Где растут ИТ-менеджеры?

Хороший ИТ-директор не должен замыкаться в тех рамках, которые традиционно подразумеваются этой должностью – к такому выводу пришли участники конференции CIO Leadership. Его роль смещается в сторону бизнес-руководителя, однако расширения своего кругозора и сферы обязанностей для этого недостаточно. ИТ-директор должен воспитать надежных сподвижников, тех, кого принято называть правой рукой, при этом число таких «рук» должно быть достаточным для полного контроля своей сферы деятельности. В одиночку управлять крупным подразделением невозможно, поэтому руководитель должен окружить себя хорошими исполнителями. Надо в первую очередь выделить самых талантливых сотрудников, способных стать хорошими менеджерами. Кроме того, необходимо потратить ресурсы и время на управленческие тренинги. Наконец, нужно предоставить им возможность опробовать свои способности в «боевых» условиях. Занимаясь такими непростыми вопросами по развитию персонала, ИТ-директор прежде всего обеспечивает собственный успех.

Действительно, ИТ-директору необходимы специалисты, на которых можно возложить ответственность за отдельные направления деятельности, признает Александр Чариков. Без сподвижников его деятельность усложняется. Такими помощниками могут стать многие специалисты со значительным опытом работы в компании.

«На мой взгляд, наиболее верным решением является взращивание помощников внутри компании», – говорит Чариков. Любой человек с опытом работы более трех лет досконально знает бизнес-процессы, что очень важно. Наконец, ИТ-директору гораздо удобнее работать с людьми, проверенными временем, поэтому в 80% случаев на менеджерские должности будут продвигаться «свои» люди. Практика последних лет подтверждает это. Лишь в крайнем случае имеет смысл приглашать людей извне. У менеджеров, представленных на рынке труда, очень сильно колеблется уровень квалификации, причем четкая связь между квалификацией и требованиями по зарплате отсутствует. Найти правду в резюме очень сложно, и зачастую компания получает «кота в мешке». Разумеется, всегда есть возможность изучить резюме кандидата и узнать о его достижениях на предыдущем месте работы, но о том, какой он человек, объективную картину составить трудно.

Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем выше становится его менеджерский навык. Однако при этом ни в коем случае не должна теряться его специализация – уровень знаний необходимо поддерживать хотя бы на прежнем уровне. А вот менеджерские навыки следует непрерывно совершенствовать. В первую очередь речь идет о быстром принятии решений, инициативе, способности контролировать несколько направлений работ. «Неважно, в какой области сотрудник специализируется, – я хочу видеть в нем рвение к знаниям, – говорит Чариков. - Человек должен быть способен предложить что-то новое, в противном случае он бесполезен на менеджерской должности».


Бизнесу не хватает ИТ-кадров

Недостаточная укомплектованность ИТ-персоналом становится для руководства компаний главной проблемой, приходящей со стороны ИТ. В ходе опроса, проведенного IT Governance Institute и посвященного видению ИТ со стороны бизнес-руководства, 60% респондентов отметили, что недостаток ИТ-кадров представляет серьезную проблему для их организации. В предыдущем аналогичном исследовании, проводившемся в 2005 году, доля ответивших таким образом была существенно ниже и составляла 35%. Следующей по значимости была названа проблема качества услуг, предоставляемых ИТ-подразделением. Кроме того, 38% упомянули слабую подготовку ИТ-сотрудников.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF