Успех - это не легко и не просто. Даже в лучшие времена работники страдают от меняющихся условий, политических игр и недостатка возможностей для карьерного роста. А сейчас не лучшие времена.

Некоторые сотрудники ИТ-отдела все же оказываются замеченными - и исключительно с хорошей стороны. В чем секрет их успеха? Как отдельным ИТ-лидерам удается блистать?

По словам ИТ-директоров и специалистов, занимающихся подбором руководящих кадров, кроме основных принципов (энергичность, энтузиазм, любовь к работе), есть четыре действенных способа добиться успеха.

Хорошо относитесь к своим конечным пользователям

Самое первое: если вы хотите продвинуться, не заставляйте людей чувствовать себя дураками. Этот совет особенно важен для ИТ-специалистов, чьи технические знания постоянно создают такую опасность.

«Люди не из ИТ-сферы могут и не понять речь технаря, поэтому нужно представлять информацию так, чтобы было ясно, что это за технология и что она дает компании», - говорит Джон Мерфи, ИТ-директор в отеле Hard Rock Hotel & Casino. Такое умение помогло Мерфи в отношениях с другими директорами. «Мне удавалось так преподносить им техническую информацию, что они ее понимали и усваивали, и им были видны все преимущества», - рассказывает он.

Необходимость помочь другому понять ваши слова, возможно, выглядит очевидной, когда вы готовитесь к важной презентации, но делать это день ото дня бывает гораздо сложнее. И все же не пренебрегайте такими небольшими регулярными беседами. «Мнение о людях складывается постепенно», - отмечает Джерард МакНамара, управляющий партнер фирмы по подбору руководящих кадров Heidrick and Struggles. Эти ежедневные разговоры скрывают много возможностей отличиться своей энергичностью, энтузиазмом и привлекательностью в общении. Тогда, если освободится более высокая должность, у вашей кандидатуры будет поддержка - со стороны не только начальника, но и других высокопоставленных руководителей. «Все мы люди, - напоминает МакНамара. - Мы выбираем тех, кто нам нравится».

Чтобы сильнее располагать к себе, стремитесь быть открытым для обсуждений. Этот совет дает Рэнди Джексон, ИТ-директор города Серпрайз в штате Аризона. Старайтесь слушать, когда говорят другие. «Решая проблему, не берите все на себя». Слушайте, что говорят окружающие и осмысливайте услышанное. Это вызывает уважение, и у вас появляется возможность найти решения, до которых вы иначе бы не додумались.

Проблемы конечных пользователей, большие и маленькие, по словам Мерфи, - это шанс завязать отношения, которые могут помочь вам в карьере. Все дело в том, как вы ведете себя в таких ситуациях. «Не заставляйте конечного пользователя чувствовать себя глупым из-за того, что он не понимает; сделайте так, чтобы ему легко было подойти к вам и спросить о своей проблеме».

Выйдите за пределы ИТ-отдела и изучите бизнес

ИТ-руководители, которые хотят карьерного роста, должны разбираться в бизнесе. И не просто ради умения вести беседу. Без понимания того, чем живут бизнес-пользователи, невозможно найти оптимальные технологические решения.

Марк Пробст, ИТ-директор медицинского гиганта Intermountain Healthcare, во многом приписывает свой успех пониманию того, какое место ИТ занимают в работе его конечных пользователей. Он считает, что ИТ-сотрудники, желающие взбежать вверх по карьерной лестнице, должны также «сильно углубиться в другие области бизнеса». Чтобы самому знать, с какими проблемами сталкиваются медсестры и доктора и как ИТ-отдел может эти проблемы решить, Пробст ежемесячно встречается с медицинским персоналом, а потом сопровождает его в обходах. Пробст также старается просвещать медиков в сфере технологий. Требование Пробста к своему штату просто: общаться с бизнес-пользователями. «Ходите от одной двери к другой, - говорит он. - Встречайтесь с руководителями и их командами».

Джексон тоже считает этот совет крайне важным: «ИТ затрагивают каждый департамент в городском управлении, поэтому мы должны понимать, как работают эти департаменты и как лучше предоставлять технические услуги, отвечающие их потребностям.» Джексон хочет, чтобы его команда «дала клиенту средство, о котором он, может быть, и не думал, но на которое он посмотрит и скажет: "Ух ты, я рад, что пришел к вам"». Джексон добавляет, что это возможно, только если вы понимаете, как работают другие группы и какие сложности они испытывают. Развитие подобных отношений также помогает отвратить бизнес-пользователей от создания теневого ИТ-отдела. «Если вы не будете побеждать их проблемы удачными решениями, они пойдут в обход», - предупреждает он.

Понимайте структуру и цели организации

Если вы хотите подняться по лестнице успеха, вам нужно создать стратегический ИТ-отдел. Для этого необходимо знать ценности высшего руководства. «В каждой компании существует своя культура, - говорит МакНамара. - И в разных культурах приветствуются разные вещи».

Обязательное условие для движения вперед - умение расставлять приоритеты. Это значит, знать, например, за какие проекты браться и как доказывать их важность вышестоящему руководству. «Осознание того, что в компании считается ценным, становится тем важнее, чем выше вы поднимаетесь, - замечает Мерфи. - Поэтому вы должны понимать цели и как ИТ можно использовать для их достижения». Мерфи рекомендует не просто искать способы создания ценности с ИТ, но еще проявлять активность, когда представляется случай.

Сказанное, в частности, относится к ИТ-бюджету. «Управление ИТ-отделом одновременно как центром доходов и центром затрат имеет ключевое значение для карьерного роста», - утверждает Пробст. ИТ-отдел должен добавлять ценность и помогать создавать конкурентные отличия. Но это невозможно, если цель ИТ-руководителя - просто сэкономить деньги. Добавьте в бюджет то, что вам нужно для создания ценности. «Это делают 80% моих непосредственных подчиненных», - говорит Пробст.

Стройте доверительные отношения со своим начальником

Доверие - это клей, скрепляющий отношения на работе и вне ее. Без доверия рост фактически невозможен. И для возникновения доверия между вами и вашим менеджером много значит честность в общении. Делитесь хорошими новостями… и плохими.

Избегайте соблазна преуменьшить проблемы в проекте или умолчать о них. Вам может казаться, что вы избавляете начальника от лишних забот. Но, как считает Пробст и другие ИТ-директора, лучше сказать слишком много, чем слишком мало. Главное - знать, когда и где рассказывать.

Пробст советует обсудить с руководителем , как следует сообщать о проблемах. «Мне не нравится, когда я чувствую, что информация отфильтрована и что-то скрывается. Это очень быстро замедлит ваш рост, - заявляет Пробст. - Я хочу быть в курсе происходящего». Мерфи согласен с Пробстом. «Мне лучше узнать прежде, чем генеральный позовет меня и скажет, что идет не так, - признается он. - Меньше всего люди хотят, чтобы их отчитывали».

Когда вы делитесь информацией, вы вызываете к себе уважение. «Я думаю, очень важно соблюдать иерархию, не обходить своего непосредственного руководителя. Его работа - выгодно представлять вас перед организацией. А если между вами нет необходимого доверия, нужно найти кого-то, с кем оно будет», - утверждает Мерфи.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF