Гораздо чаще менеджер, пришедший на смену прежнему ИТ-директору, сталкивается с противоположной картиной: топ-менеджмент разочарован возможностями ИТ, да и работой ИТ-службы, ее сотрудники действуют каждый по своему разумению, ИТ-инфраструктура не соответствует требованиям бизнеса, к тому же нередки сбои, непонятно, куда и почему направлялись деньги, выделенные на ИТ, также неясно, из каких соображений заключались договоры именно с этими поставщиками технологий и услуг, а не какими-то другими. Возможно, прежний ИТ-директор потому и уволился, что предпочел не дожидаться, пока высшее руководство догадается о его просчетах.

Первое, что следует сделать в подобной ситуации, — тщательно изучить состояние дел, причем не только в ИТ-службе и проектах с ее участием, но и в том, что касается взаимодействия с бизнесом на самых разных уровнях, начиная от роли ИТ в компании или организации и заканчивая способами решения возникающих мелких ИТ-вопросов. Еще нужно понять систему взаимодействия предприятия и его ИТ-службы с вендорами и поставщиками ИТ-услуг.

Также следует наладить отношения с руководством и подчиненными. Очень важно уяснить ожидания руководства от ИТ и роль, которую оно отводит информационным технологиям и тем, кто их внедряет. По мере того как отношения с топ-менеджерами будут становиться все более доверительными, можно будет изменить эти ожидания и убедить руководство в том, что информационные технологии могут принести гораздо больше пользы бизнесу. Необходимо осмыслить и механизмы принятия ключевых решений в области ИТ или касающихся деятельности ИТ-подразделения — эти знания помогут избежать грубых ошибок, если вдруг новый ИТ-директор захочет прийти со своим уставом в чужой монастырь. Неплохо бы вникнуть в цели и задачи бизнеса и в первую очередь его руководителей, понять планы и пути его развития в целом и отдельных бизнес-направлений в частности, затем оценить, какие технологии, услуги, проекты и прочие действия ИТ-руководителя, его команды и смежников (внутренних и внешних) для этого потребуются.

Безусловно, важны и продуктивные рабочие отношения с командой ИТ-специалистов. Если их не удастся выстроить, значительная часть команды может покинуть предприятие, а восполнить кадровые потери при усиливающемся дефиците ИТ-специалистов будет проблематично. Конечно, члены команды едва ли с восторгом примут предложения относительно перемен, которые, по мнению нового ИТ-руководителя, следует осуществить. Очень важно убедить сотрудников в необходимости и полезности нововведений, вдохновить на новые инициативы, сделать их своими союзниками.

Поняв состояние дел, необходимо тщательно продумать персональный план действий по самым разным направлениям. Тогда появятся и ИТ-стратегия, и проекты внутреннего развития ИТ-службы, и многое другое.

Следует ли кивать на просчеты предшественника? Думаю, нет. Он, скорее всего, уже далеко, и критика до него вряд ли дойдет. К тому же новый ИТ-руководитель наверняка получил карт-бланш, необходимый для того, чтобы изменить положение дел к лучшему. Все в его руках, зачем же оглядываться назад?

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF