Дневник начинающего ИТ-директораДжейсон Скотт стал ИТ-директором в универсальном рекламном онлайн-агентстве Innovation Ads 7 сентября 2007 года. В 31 год Скотт никогда раньше не был ИТ-директором. До этого он управлял ИТ в Corporate Express Imaging, подразделении Corporate Express стоимостью 450 млн. долл. — компании-поставщика канцелярских товаров. Скотт начал с должности помощника по административной работе в ИТ-подразделении Corporate Express Imaging в возрасте 20 лет, еще не закончив колледж. За десять лет он поднялся по карьерной лестнице и понял: чтобы стать ИТ-директором, ему придется покинуть компанию.

Запертая дверь, неустановленный контакт

В первый рабочий день я явился на службу в новый офис в центре Манхэттена в 7:30 утра, неся коробку с семейными фотографиями, дипломами в рамочке, грамотами, наградами и образцами программ. На мне были джинсы и футболка Pink Floyd. Не то чтобы я так представлял свой первый день в качестве ИТ-директора, но, приехав в Нью-Йорк накануне поздним вечером с женой, двумя детьми, собакой, кошкой и чемоданами, я попросту не успел распаковать свой деловой костюм.

В офисе Innovation Ads, напоминавшем офис из популярного сериала, раньше располагалась редакция модного журнала. Выйдя из лифта на 21-м этаже, я обнаружил, что дверь в современный, ярко раскрашенный офис была заперта. Я пришел первым и не мог войти, потому что у меня не было ключа. Через несколько минут явился стильно одетый сотрудник. Я представился как новый ИТ-директор и спросил его, не может ли он отпереть дверь. Вытащив из бумажника кредитную карточку, он просунул ее между дверной створкой и замком и открыл дверь. Про себя я отметил, что нужно усовершенствовать безопасность офисной двери.

Выбрав себе в офисе место, я положил вещи и отправился на встречу с шефом — Иэном Грае, президентом и соучредителем Innovation Ads. Его не было на месте, и я попытался до него дозвониться. Никто не ответил. Позже я узнал, что он в Европе.

Впервые Иэн и я встретились и подружились еще студентами во флоридском университете в конце 1990-х. В 2005 году он предложил мне стать ИТ-директором в Innovation Ads, но моя карьера в Corporate Express шла в гору, а возможности переехать в Нью-Йорк в то время у меня не было. (Я жил и работал во Флориде.) Мы с Иэном поддерживали связь, и два года спустя он снова предложил мне перейти в Innovation Ads. Этот момент был гораздо удобней для меня и моей семьи. Я закончил крупный проект в Corporate Express и был готов к переменам. А позиция Innovation Ads была гораздо более прочной в 2007 году, когда Иэн обратился ко мне.

Я побрел назад в офис и уселся там, не очень-то представляя, что теперь делать. Я понимал, что меня хотят видеть полноценным членом команды с первого дня. Но никаких конкретных указаний я не получил. Чем мне следовало заняться в первый день? Существовал ли в настоящий момент какой-то текущий проект? Все это слегка дезориентировало меня и совсем не походило на мой предыдущий опыт работы в Corporate Express. Там, получая новую должность, первую неделю я тратил на переезд в новый офис, сбор вещей и встречи с новыми подчиненными. Я постепенно входил в курс. Но здесь не было периода для разбега. В первый же день, придя на работу, я был ИТ-директором.

К 9 часам появились пять человек из ИТ-штата. Они глазели на меня через стеклянные перегородки, окружающие мой офис, как если бы я был рыбкой в аквариуме, а я в ответ с неуверенностью всматривался в них. Через 15 минут я сказал самому себе, что это смешно, вышел и представился. Я рассказал им о себе и своем обширном опыте программирования. Они смотрели на меня так, будто не верили. Они как бы говорили мне: «Каждый, кто приходит, говорит нам, что разбирается в программах и их разработке». Я расспросил их о работе, о компании, пытаясь прощупать почву.

Так интересно прошел первый день. Я чувствовал себя боксером, выдержавшим первый раунд против чемпиона мира в тяжелом весе. Но я не победил. Я не отправил чемпиона в нокдаун, но и не проиграл, и не выдохся. С облегчением я понял, что первый день не принес серьезных неприятностей.

Подавленность, одиночество, страх, огорчение и сомнение в своих силах

Первая моя неделя на работе принесла мне огорчения. Я не знал никого из штата. Никого из поставщиков. Не знал отрасль интерактивного маркетинга и ее терминологию.

В Corporate Express, когда кто-нибудь заговаривал о проблемах доставки или затратах на метод оценки запасов по себестоимости первых и последних по времени закупок (FIFO и LIFO), я мог говорить на том же языке. В Innovation Ads все говорили о кампаниях, об управлении приемом и определении круга потребителей. А я не понимал, о чем они говорят. Люди давали мне проекты со словами: «Нам нужно, чтобы этот клиент мог осуществить совместную регистрацию, но у них также есть сеть филиалов». Я быстро записывал, но не имел ни малейшего представления, что именно они просят меня сделать. Это было ужасно.

Бывало, что я вопрошал : «Боже мой, а не делаю ли я все только хуже? Что, если я не способен выполнять эту работу? Воображение рисовало мне пятидневный сбой главной программы и потерю компанией десяти миллионов долларов. Что бы я тогда делал? Я не знал, с кем мне стоило советоваться. Не знал, выполнят ли мои подчиненные то, что мне нужно.

На предыдущей работе меня окружало множество людей, у которых я мог спросить совета. Я знал их десяток лет, они всегда с готовностью обсуждали со мной дела. Здесь же мне не к кому было обратиться. Я должен был полагаться на собственные силы и делать то, что считаю верным сам.

Обретение почвы под ногами, консультирующий советчик (временный)

Компания Innovation Ads отличалась от Corporate Express. Во-первых, Innovation Ads, созданная в 2002 году, находится в частной собственности. Она отличается быстротой, прогрессом и ростом, а Corporate Express, государственная компания, перегружена правилами, нормами, отчетами и контролем. Я всегда считал, что, когда я стану ИТ-директором — где бы то ни было — это будет строгая иерархическая позиция, подобно тому, как это было в Corporate Express: там вы должны стать «убеленным сединами», чтобы получить назначение в исполнительное руководство, где у каждого директора есть место в первом ряду на автомобильной парковке. В Innovation Ads все сотрудники — моего возраста или моложе. В офисе есть музыкальная студия для работников. Это другая среда, не та, что я ожидал, но должен сказать, что, несмотря на это, она не менее доходна, чем Corporate Express.

Я попытался приспособиться к новому окружению, решив приложить максимум усилий. Рано приходил на работу. Задерживался допоздна. Я изучал открытые технологии, например, Apache, PHP и MySQL, поскольку для меня это было внове. Я взялся за чтение книг, статей и документов по онлайновой рекламе, маркетингу через электронную почту и поведенческому фактору в целевой рекламе.

Чтобы понять свою новую должность и моего работодателя, я нашел человека из ИТ-штата для консультаций. Получив задание, я обсуждал его с ним. Спрашивал, как бы он поступил, что в компании в таком случае делалось раньше. Я выбрал такого человека, руководствуясь его стажем. Из пяти сотрудников ИТ-штата на момент моего прихода он был в компании дольше всех — год.

То, что я полагался во всем на моего советчика, было палкой о двух концах. Зная его недостаточно, я не был уверен, мог ли он быть в самом деле полезен. Кроме того, я заметил в первые две недели, что становлюсь от него зависимым, ну а самое главное: другие разработчики, вынуждаемые моим предшественником постоянно менять курс и уставшие от этого, стали уходить.

Затем наша важнейшая программа дала сбой. Когда я был в должности две недели, наше основное онлайн-рекламное устройство, iPMS, отслеживающее активность кампаний и степень их успешности, принимающее и передающее заявки клиентов и поставщиков, перестало работать. Программа не вносила заявки в базу данных, поэтому формы заявок, передаваемые клиентами, не попадали в систему.

В нашем бизнесе заявки — наш хлеб. Это и есть наша продукция. Поэтому, когда iPMS перестала работать, сбытовики начали тревожиться и скандалить. Директор по сбыту ворвался в мой офис с вопросом: «У нас проблемы с системой?» Я был не в курсе, поэтому спросил у разработчиков, что происходит. Они сделали несколько запросов и тестов и сказали мне в точности то же самое, что и директор по сбыту: «Похоже, данные не вносятся в базу».

Я сел и принялся просматривать программу вместе с ними. При помощи чистой системной логики я быстро определил, в чем проблема. Разработчик более низкого уровня во время тестирования, нечаянно, поменял основной конфигурационный файл, эта перемена направила программу к несуществующему серверу базы данных — вот и причина, почему формы заявок не попадали в систему. За несколько минут мы устранили проблему.

Это был великий момент. Устранение важной проблемы, мешающей работе, включило меня в дело. Забавно: я начал работу ИТ-директором с замыслом изменить мир, но мелкая поломка программы, длившаяся не больше пяти минут, стала катализатором, который помог мне обрести веру в себя, а компании — веру в меня. Представляете?!

Неделю спустя обстановка опять накалилась: мой советчик-консультант подал документы на увольнение. Я запаниковал. Что будет? Я размышлял: у меня будет штат совершенно новых сотрудников, они не знают программу, а я — тоже.

Уход моего советчика обернулся благом: это лишило меня страховки и вынудило действовать самостоятельно. Мне пришлось взять все на себя. Но дело пошло на лад, и я быстро освоился с программой — получил боевое крещение, так сказать. Я почувствовал себя увереннее и гораздо менее зависимым.

Право найма, сплочение команды

Когда я пришел в Innovation Ads, у ИТ-сотрудников отчетливо ощущалась нехватка командного духа, в первую очередь из-за их затянувшегося разочарования в прежнем руководстве. Сотрудники приходили на работу в девять, рассаживались по кабинкам, надевали наушники, работали и уходили в шесть. Люди не разговаривали друг с другом и не знали, над чем работают другие. Да и не интересовались.

В первую очередь я отсеял тех, кто не разделял моего энтузиазма в отношении программирования. Я живу разработкой программ и созданием приложений. Попросту не смог бы заниматься чем-то другим. Если бы завтра я выиграл в лотерею, я сидел бы дома и писал компьютерные программы. Это то, что я люблю. Я принял на работу шестерых новых программистов, и все пришедшие оказались прекрасными специалистами. Именно команда помогает компании подняться на ступень выше.

Наем на работу, безусловно, самая важная вещь для ИТ-директора, для каждого управленца. Если вы не способны создать хорошую команду и нанять нужных людей, вы пропали — без всяких «если», «или», «но». Немногие ИТ-директора располагают временем, чтобы самим вникать в технические проблемы и решать их. Дни напролет с утра до ночи я работаю с поставщиками, руководителями, акционерами и подчиненными. Да захоти я вникнуть и выполнить всю эту работу сам, мне просто не хватило бы времени.

Поэтому основное — найти нужных людей, на которых можно рассчитывать, и дать им понять всю их важность. Я сказал своим программистам, что каждый из них — жемчужина, что компания побеждает только благодаря им. Сказал, что они — мой приоритет номер один, что даже мой собственный начальник идет вторым номером. «Важно то, что вам от меня требуется, парни, — говорил я. — У моего шефа пять непосредственных подчиненных, к которым он может обратиться. А у вас, парни, только один начальник». Я дал им понять, что представляю их перед высшим руководством и, в случае чего, именно я понесу полную ответственность за возникшие технические проблемы. Я хотел защитить их от критики и укрепить их веру в меня как в руководителя.

Будучи сотрудником Corporate Express, я прилагал усилия не потому, что меня очень привлекала деятельность компании (что увлекательного может быть в канцелярских товарах?), но из-за моего шефа, вице-президента по сбыту, Аль Золдоса. Я многому учился у него день за днем, пока там работал, я доверял ему и уважал его. (И не только я, но и все его непосредственные подчиненные.) Мне хотелось, чтобы он гордился мной.

В Innovation Ads я решил не побуждать своих подчиненных к работе во имя компании. Это избито. Я хотел, чтобы они старались для меня, как я в свое время работал ради Золдоса. А взамен я делаю для них все от меня зависящее. Если они верят, что я забочусь о них, а именно это я и делаю, гораздо вероятней, что они помогут мне, а следовательно, и компании.

Я купил для моих программистов новые компьютеры с диагональю мониторов 90 дюймов. Монитор по диагонали вместил бы в полный рост защитника нью-йоркской баскетбольной команды. Все в компании отметили гигантские новые машины группы по технологиям. Мои подчиненные почувствовали себя особенными и, я думаю, это помогло им выполнять работу на высшем уровне.

Также я создал обои для рабочего стола с логотипом Google и курсором в виде прицела винтовки, установив их на компьютер каждому программисту. На сегодняшний день Google — наш главный конкурент, и я хотел сплотить программистов против единого соперника, дав им понять, что мы рассчитываем на максимум. Мы не стремимся быть просто успешной компанией онлайн-маркетинга, мы стремимся стать самой успешной компанией онлайн-маркетинга. Я хочу, чтобы Innovation Ads стала столь же известна своими рекламными достижениями, как Google, Microsoft и Yahoo.

Когда другие сотрудники компании видят эти обои, они хотят такие же и на свой компьютер. С мониторами и обоями рабочего стола пришел дух времени технологической группы.

Что изменилось за полгода

На протяжение своей 10-летней карьеры в Corporate Express я стал консультировать других. Я чувствовал себя звездой, но в то же время меня посещали мысли, не был ли мой звездный статус следствием моей должности, а не таланта. Я принял предложение перейти в Innovation Ads по нескольким причинам. Во-первых, я всегда мечтал стать ИТ-директором. Во-вторых, я стал работать в крупной компании в новой и интересной отрасли, и я смаковал возможность помочь ей в достижении ее истинного потенциала. И наконец, мне хотелось испытать самого себя — проверить, смогу ли я повторить свой успех в Corporate Express на новой работе, в новой компании, в новой отрасли и в другом штате, с новыми для меня людьми, и, что еще важнее, с людьми, для которых и я тоже был внове.

Хотя первые две недели приходилось нелегко, сейчас, уже через полгода, должен сказать, что я счастлив. Это как раз то, чем я хотел заниматься. Именно та сфера, в которой я хотел этим заниматься. Именно ради этого я трудился первое десятилетие. Это — моя мечта.

Руководители и менеджеры, работавшие в Innovation Ads с самого начала существования компании, ведут чрезвычайно успешный бизнес. То, что они здесь осуществили, создав из ничего сегодняшнюю многомиллионную компанию, поразительно. У них может не быть ни одного седого волоса, их стиль скорее свободный, нежели чопорный, но они столь же эффективны, продуктивны и успешны (если не более), как и остальная корпоративная Америка. Здесь я узнал намного больше о менеджменте и мотивации, чем в Corporate Express, даже если бы проработал там еще десяток лет.

Создание команды и руководство ею приносят мне гораздо большее удовлетворение и радость, чем моя роль советчика в Corporate Express. Я вижу развитие моей команды, ее правильные действия и продуктивность. Я удвоил число своих программистов-разработчиков до 12 человек. Производительность резко повысилась. Точность программ тоже значительно возросла. Мне не нужно подгонять своих работников, мне, напротив, приходится их сдерживать. Они смеются, спорят и делают то, что и должна делать команда. Вся компания находится в приподнятом боевом настроении благодаря группе программистов. Часто, сидя в офисе, я смотрю, как они работают, и улыбаюсь с гордостью.

Да, если вам вздумается прийти — дверь в офис теперь под защитой. Она запирается и отпирается при помощи электронных пропусков. Мы в курсе, кто приходит и уходит в любое время суток, и в случае необходимости можем даже отпереть дверь через Internet.


Meridith Levinson. What it’s like to be a first-time CIO. CIO Magazine. 03/11/2008


Шесть советов, как справиться с новой работой ИТ-директора

  1. Ожидайте неожиданное.
  2. Найдите своих советчиков-консультантов. Выберите одного-двух сотрудников из ИТ-штата, к кому можно обратиться за советом или с вопросом о компании, пока вы «набираете обороты».
  3. Не полагайтесь слишком на своих советчиков.
  4. Доверяйте своим ощущениям, выводам и опыту.
  5. Читайте о своей новой компании, об отрасли, обо всех незнакомых технологиях, применяющихся в вашей компании.
  6. Решите несколько небольших, но ощутимых проблем в первые же недели пребывания в должности для придания импульса.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF