В нынешнем году Бири собирается взять около 150 человек. Поэтому хорошо, что он ясно представляет себе, чего хочет от ИТ-специалиста, будь то сотрудник справочной службы или управляющий директор. Самопровозглашенный «ИТ-директор — синий воротничок» ищет кандидатов, которые не боятся тяжелой работы, разносторонне развиты, могут осваивать новые навыки и не пугаются динамичной отрасли.

«Если наши компьютеры не работают — отмечает Бири, — то ничего не работает. Невозможно отправить самолет, принять заявку на бронирование или обслужить клиентов. Прибавьте к этому, что в нашей отрасли ежедневно приходится бороться с конкурентами, погодой и так далее — и вы поймете: работать очень сложно».

В нижеприведенном интервью Бири объясняет, что сотрудничество с местными кадровыми агентствами помогло ему в работе, что он отбирает кандидатов, способных выдержать жар реактивного двигателя. Он рассказывает о том, как важно развивать профессиональные отношения с принимаемыми на работу выпускниками колледжей, какую самую грубую ошибку он допустил при найме сотрудников.

Когда вы объединяете две компании, нужно ли искать кадры сразу или следует подождать, пока объединение не закончится?

Позвольте мне дать небольшую историческую справку. В период с 1997 по 1998 год US Airways передала 100% своего ИТ-отдела на аутсорсинг в компанию Sabre и в итоге эти работники перешли фирме EDS. (Прим. ред.: с 2001 года EDS предоставляет Sabre ИТ-услуги.) Когда мы приступили к слиянию, весь ИТ-персонал со стороны US Airways принадлежал EDS. У America West, напротив, был очень маленький контракт с EDS. Большая часть ИТ-ресурсов находилась внутри компании. Когда мы объединили оба отдела, фактически у меня была только команда America West, так как все остальные работали на EDS. Мы поставили себе задачу путем инсорсинга заполучить большое число систем и людей, поддерживавших старые операции US Airways. Также мы нарастили многие системы America West, что примечательно, ведь обычно при слиянии наследуются системы большой авиакомпании, а не маленькой. Мы поступили так потому, что системы America West были легкими. Нам принадлежала значительная часть интеллектуальной собственности на эти системы, и мы использовали их очень рационально. Объединив обе ИТ-группы и системы, мы сэкономили почти 100 млн. долл. Объединенный ИТ-департамент обходится на 100 млн. долл. дешевле, чем два разных отдела.

Пока я интегрировал эти ИТ-отделы и их системы, я принял решительный масштабный план. Так как я концентрировал большой объем работы внутри компании, мне нужно было быстро найти и принять на работу огромное число людей для всех уровней ИТ-департамента. Вначале работало чуть более 110 специалистов со стороны America West, а сегодня их более 350. В 2008 году мне еще предстоит нанять примерно 150 сотрудников. Мы должны развивать наши системы, чтобы конкурировать с другими авиакомпаниями.

Какие вакансии вы сейчас пытаетесь заполнить?

Мы нанимаем людей, обладающих разнообразными навыками в сфере ИТ. Мы начинаем с программистов, бизнес-аналитиков и администраторов баз банных и заканчиваем директорами, управляющими директорами и вице-президентом. Все руководящие должности, кроме вице-президента и одного директора в Филадельфии, уже заняты.

Вы участвуете во всех собеседованиях с кандидатами?

Я участвую во всех собеседованиях с претендентами на руководящие посты, начиная с линейных менеджеров вплоть до менеджеров среднего звена. До слияния если у нас была очень важная позиция ведущего технического специалиста, я тоже участвовал. Но теперь, когда компания так разрослась, я больше не могу проводить собеседования со всеми техническими экспертами.

Как проходит собеседование с тем, кто претендует на пост вице-президента?

У нас не так много вице-президентов. Вице-президент, которого я сейчас ищу, будет единственным. Кандидатов на эту должность я пропускаю через целый ряд собеседований. Они разговаривают с президентом, генеральным директором, тремя-пятью руководителями моего уровня, а также с членом совета директоров, у которого они окажутся в подчинении, и руководителями его уровня. Если мы берем менеджера, он тоже проходит порядочное число собеседований. Но поскольку многих менеджеров мы нанимаем после того, как они поработали с нами на договорной основе через кадровое агентство, у нас есть три-четыре месяца, чтобы узнать их.

Проводите ли вы тестирования и организуете ли оценку внешними организациями для кандидатов на пост вице-президента?

На руководящем уровне нет, а вот для программистов проводим. Мы тестируем людей, чтобы выявить особые технические навыки, а не узнать их личностные качества.

Проводите ли вы собеседования с кандидатами на работу вне ИТ-группы? И беседуют ли другие функциональные руководители с соискателями, которых вы планируете взять к себе в департамент?

Да. Я участвую в собеседованиях, организуемых некоторыми руководителями моего уровня. Если кто-то ищет работника на должность, предполагающую взаимодействие с моей группой, я принимаю участие. Если я ищу ответственного работника, который будет оказывать поддержку бизнес-группе, я задействую ее в процессе отбора.

Каких кандидатов вы ищите?

Самое важное в подборе кадров — соответствие культуре. Больше всего меня интересует, сможет ли кандидат поладить с остальной командой. Я твердо убежден: если вы найдете кого-то, кто впишется в вашу схему ведения бизнеса, культуру и философию работы, он сможет все. Это все равно, что вербовать спортсмена. Хороший, сильный спортсмен способен играть в любой позиции. Вы берете хорошего спортсмена, а потом учите его всему, что он должен знать.

Так как авиационный бизнес очень динамичен, в любой момент я могу попросить человека заняться не тем, для чего я изначально брал его. В моей карьере часто бывали случаи, когда я садился перед кем-то и говорил: «Мне очень нравится то, что ты делаешь, и ты отлично работаешь, но мне нужно, чтобы ты взялся за совсем другое». И они это делают, причем делают успешно. Важна разносторонность — умение управляться с различными заданиями.

Как бы вы описали культуру своего ИТ-департамента?

Каждый раз, когда меня об этом спрашивают, я отвечаю: «Мы синие воротнички». Я считаю, что сам я — ИТ-директор — синий воротничок. В нашей культуре каждый — неважно, на каком уровне он находится, — может, готов и хочет делать все необходимое, чтобы клиенты были довольны, а самолеты летали. Когда мы проводили серьезные модернизации систем в центре обработки данных, я, бывало, помогал протягивать кабель или выполнять другие работы. Вот одно из тех качеств, которые я ищу в кандидатах. Я считаю, что оно характерно для авиакомпаний в целом. Это среда, в которой главенствует принцип: «Засучи рукава и делай».

Может ли человек перейти из компании с очень специфической философией в фирму, где философия совсем другая?

Думаю, что да. Мне кажется, многие оставляют хорошую работу, так как не могут смириться с тамошней философией и хотят перемен. Например, если вы работаете в крупной компании, где для одобрения проекта или его реализации необходимо пройти через ужасную волокиту, не исключено, что вам захочется перейти в компанию поменьше с духом предпринимательства. Вы можете устать бороться с существующим бюрократизмом, даже если сами помогали его внедрять.

Способны ли вы взять поклонника культуры компаний Fortune 10, в которых за вас все делают другие, и поместить его в среду, где нужно работать, засучив рукава?

Если кому-то нравится такая культура и он в ней вырос, его сложно переделать. Он должен захотеть измениться. Но, как мне кажется, сложнее наоборот — когда вы берете человека, привыкшего к маленьким предпринимательским компаниям, и говорите ему, что нужно следовать жестким правилам. Некоторые не хотят быть связанными бюрократией. Я убедился, что такую установку изменить сложно. Мне очень тяжело приходится с докторами философии, которые пытаются приспособиться к работе в авиационной отрасли. Может, так происходит из-за всей той академичности, через которую они прошли.

Как вы научились отбирать кадры? Прошли ли вы тренинг?

Большей частью моих базовых приемов проведения собеседований и принципов, на основе которых я и моя команда вербуем и удерживаем служащих, я обязан опыту работы в Motorola. В Motorola много времени уделялось обучению сотрудников проводить поведенческие собеседования и тому, как выбирать правильных людей.

Какая самая большая ваша ошибка при найме сотрудников и чему она вас научила?

Как-то раз во время слияния US Air и America West я проводил собеседование с одним человеком, и мое внутреннее чувство подсказывало мне, что его больше волновало собственное положение, нежели работа. Кандидат задавал много вопросов о том, какой статус имеет должность, какое место она занимает в структуре организации, в чем разница между директором и управляющим директором, насколько велики полномочия в распределении бюджетных средств. Все это заставило меня насторожиться. Интуитивно я понимал: этот человек скорее принадлежит типу директоров, которые говорят людям, что делать, но сами недостаточно углубляются в конкретную проблему. Конечно же, из-за слияния мне страшно не хватало людей, и я взял этого человека в совет директоров. Вскоре он был уволен. Я достаточно насмотрелся, как он действовал по принципу: «Это не входит в мои обязанности. Я поручу это другому». В итоге мне пришлось с ним распрощаться, так как его менталитет плохо вписывался в нашу культуру.

Со временем вы понимаете, что за подобные решения приходится платить: нужно искать кадры снова и снова. Слияние преподало нам один ценный урок: необходимо иметь прочные связи с парой местных кадровых агентств. Они помогают нам искать сотрудников, так как у нас очень много вакансий. Обычно мы берем людей на определенный период на договорной основе. За это время они успевают познакомиться с работой, культурой и общим бизнесом. И у нас тоже появляется возможность узнать их. Если все идет гладко, мы нанимаем их. Эта схема оказалась очень действенной, и мы даже используем ее при подборе на руководящие посты.

Что вы ждете от резюме?

Многим ИТ-специалистам, и мне в том числе, нужна профессиональная помощь в написании. Если я получаю резюме и в нем на две страницы больше, чем положено, меня это волнует в последнюю очередь. Я обращаю внимание на описание деятельности в крупных корпорациях, в которых работал соискатель. Я обращаю внимание на ключевые слова, указывающие, впишется ли человек в мой департамент, готов ли он «рыть землю со всеми». Я ищу того, кто может достаточно быстро объяснить мне, что он за человек, и сделает это откровенно. Если кто-то хочет быть стратегом и участвовать в разработке продуктов в ведущей ИТ-компании, нужно отразить это в резюме и на собеседовании, чтобы мы не заставляли друг друга тратить время. Если вы склонны к практической работе, легко перестраиваетесь, владеете разнообразными навыками и обучаемы, вы тот, кто мне нужен.

То есть вам хочется, чтобы вначале шло краткое описание, выявляющее быстро адаптирующегося непритязательного менеджера, а не суммы бюджетов и размеры штатов, которые могут ничего вам не говорить?

Именно. Кроме того, для моей команды не важны сертификаты. Хорошо, если они у вас есть, но перечисляйте их в конце резюме, а не в начале.

Что бы вы посоветовали человеку, который собирается к вам на собеседование?

Очень важно, чтобы, поговорив со мной, он понял этот бизнес. Если соискатель уже собрал информацию и знает что-то о работе в авиации, собеседование проходит намного быстрее и проще, а я вижу, что он подготовился. Также всегда хорошо, если он что-то разузнал о самом ИТ-отделе.

Что вам больше всего не нравится?

Один из самых нелюбимых моментов — когда человек, с которым я провожу собеседование, спрашивает меня, как работается в авиационной отрасли. В принципе это неплохой вопрос, но лучше было бы сформулировать его так: «Я понимаю, что в авиации сложно; расскажите, как вы с этим справляетесь». Намного лучше, если кандидат предварительно навел справки и мне не надо на протяжении всего собеседования рассказывать ему о самолетах.

Случались ли во время собеседований какие-нибудь забавные истории?

Я проводил собеседование с женщиной, претендовавшей на пост управляющего директора для нашей группы корпоративных систем. У нее не было опыта работы в авиации, но был — в смежных областях. Мы привезли ее в наш город и запланировали шесть собеседований. График не был жестким. Она жила на Западном побережье, и ей не пришлось рано вставать. Утреннее собеседование со мной прошло хорошо. У нее было еще два утренних собеседования, потом ее отвели на обед, затем последовало еще два собеседования. Мы закончили днем. Я подводил с ней итоги в своем офисе. Никогда этого не забуду: она откинулась на спинку кресла и сказала: «Какой же длинный день. Думаю, после такой тяжелой работы мне стоит вздремнуть. Надеюсь, мне удастся поспать по дороге домой». Про себя я подумал: «По-моему, у тебя будет достаточно времени, чтобы выспаться. Можешь начинать прямо сейчас». Я надеялся, что через пару минут она засмеется и скажет, что пошутила. Но она говорила очень серьезно. Тогда-то я и осознал, что она не понимает, чем мы занимаемся.

Что соискателям следует надевать на собеседование?

У нас принят полуофициальный стиль. Обычно, собираясь на собеседование, вы должны знать, следует ли надеть галстук или пиджак и галстук. У меня нет таких требований. Если кто-то придет в недостаточно официальной одежде, для меня это не сыграет роли. Я считаю, что если они хорошо одеты и прилагают усилия, то все в порядке. Естественно, соискатель должен быть хорошо подготовленным и представить себя так выгодно, как он может. Я бы посоветовал задать себе такой вопрос: «Что бы я хотел видеть, если бы проводил собеседование?» В девяти случаях из десяти их ожидания совпадут с моими.

Вы получаете «непрошенные» резюме по электронной или обычной почте? Пытаются ли с вами связаться через вашего помощника? Действует ли это?

Да, получаю и направляю в наш отдел рекрутинга, который ведет их учет. Один раз я нежданно-негаданно получил резюме от человека, который жил у нас в Финиксе. Я прочел его, и оно настолько меня впечатлило, что я взял этого кандидата на работу. Так что самовольная отправка мне резюме иногда срабатывает. Немногие высылают резюме по собственной инициативе или пытаются добраться до меня через помощника. Лучше всего попасть ко мне по направлению. Мне приходили письма от кадровых агентств, в которых от имени кандидата говорилось: «Я не пытаюсь найти работу. Я хочу завязать знакомства с такими профессионалами, как вы в вашей области». Я ответил на пару подобных писем, а потом понял, что таким необычным способом кадровое агентство пыталось добиться собеседования для своих кандидатов. Обычно такое со мной не работает.

Когда вы выбираете кого-то на директорский пост, требуете ли вы единодушия руководителей среднего звена или иногда идете против них, если в чем-то сильно уверены? Как вы принимаете решение?

Процесс подбора сотрудников никогда не будет демократичным. Тем не менее я не помню, чтобы мы кого-то брали без согласия практически всей команды. Иногда нельзя просто сказать, кто именно нравится. Все разные. Нет двух людей с совершенно одинаковым опытом. Вы сравниваете сильные и слабые стороны и, в конечном счете, принимаете решение, которое, вы надеетесь, все поймут. От своей команды, среди прочего, я жду обсуждения кандидатур. Мы можем не соглашаться, но я хочу, чтобы, когда мы выйдем из комнаты, все поддерживали окончательное решение.

Случалось ли вам нанимать какого-то особенного сотрудника, который сыграл очень важную роль в вашей жизни или карьере?

Я нанял нескольких очень хороших сотрудников, которые сейчас в штате. И они внесли большой вклад в бизнес компании. Когда я работал в Motorola, то часто брал выпускников колледжей. У каждого из нас на уровне руководства были давно налажены отношения с определенными университетами, и у меня до сих пор работают многие сотрудники, которых я взял прямо из колледжа в середине 1990-х. Это в моей карьере, пожалуй, самые продуктивные знакомства. Некоторые из этих людей последовали за мной из Motorola в US Airways. Некоторые ушли из US Airways и вернулись назад. Знакомства, которые вы когда-то завели, могут превратиться в профессиональные связи на всю жизнь. Когда вы кого-то встречаете, помогите ему в начале карьерного пути и продолжайте давать ему интересные задания. От таких отношений больше всего отдачи. Возможно, сегодня они уйдут от вас, но, если вы продолжите расти, они вернутся. Сегодня я вижу здесь людей, которым дал работу, будучи молодым менеджером в Motorola.

Основываясь на 25-летнем опыте найма сотрудников, считаете ли вы, что в выборе кадров помогает интуиция или сочетание интуиции и знаний, полученных на тренингах?

Границы расплывчаты, так как через какое-то время знания становятся интуицией. Вы замечаете, что тренинг оказал влияние на ваш образ мыслей. Иногда сложно провести границу. Возможно, соотношение — 50 на 50. Но я чувствую иначе. Когда вы долго этим занимаетесь, это становится вашей второй натурой. Я ищу людей, которые вписываются в систему — хороших спортсменов. В этом помогает как умение проводить поведенческие собеседования, так и чутье.

Какие три вопроса вы задаете на каждом собеседовании и почему?

  1. Почему вы здесь и почему вы хотите здесь работать? Это один из моих любимых, ведь меня интересует не столько то, что претендент скажет, сколько то, задумывался ли он об этом и репетировал ли ответ до собеседования. Я смотрю на реакцию. Если вопрос застает человека врасплох, есть повод задуматься, почему он пришел ко мне, если не ожидал его услышать.
  2. Что вы знаете об этой отрасли? У людей, которые навели справки, будет готов ответ на этот вопрос. Если они это сделали, то я знаю: они понимают, на что идут. Этот бизнес не для всех.
  3. Что бы вы хотели у меня спросить? Если ко мне нет вопросов, это плохо. Если человек открывает папку и достает список вопросов, видно, что он готов — конечно, если его единственным вопросом не будет размер зарплаты.

Будучи ИТ-директором авиакомпании, часто ли вы летаете по делам?

Отличный вопрос. Забавно, но я больше летал, когда работал в Motorola, потому что каждый месяц мне нужно было на неделю в Остин и на неделю в Финикс. Теперь я летаю не чаще, чем раз в месяц. Правда, это гораздо чаще, чем раньше, потому что теперь у нас есть офисы в Питтсбурге, Филадельфии, Шарлотте и других городах. Я несу ответственность за наши продукты и много с ними работаю.


Jane Howze. US Airways CIO seeks ‘blue collar’ IT staff. CIO Magazine. 01/07/2008

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF