«Нам 18 лет, и сейчас у нас идет четвертый этап автоматизации», — рассказывает финансовый директор петербургской компании «СовПлим» Татьяна Бычковская. Эта компания почти два десятка лет профессионально занимается решением всего комплекса проблем, связанных с экологией воздушной среды на производстве. Сейчас «СовПлим» активно развивает и другие направления деятельности: сварочное и подъемно-транспортное оборудование, курительные кабины и воздухоочистители для офисных помещений. Компания имеет собственные производственные мощности и шесть филиалов: в Екатеринбурге, Москве, Нижнем Новгороде, Самаре, Сургуте, Новосибирске. Разумеется, есть у нее и дилерская сеть, она охватывает всю территорию России и ближнего зарубежья.
Первый этап стартовал в 1990 году, когда компания приобрела программу для автоматизации продаж. Через три года ее возможностей стало явно не хватать, поскольку бизнес компании активно развивался, и руководство приняло решение заказать разработку программы «под себя». Так начался второй этап: пригласили команду программистов, подготовили для них техническое задание, и они написали для компании программу «Бизнес-мастер». В ней уже имелись элементы автоматизации производства и планирования. Однако еще через три года она перестала устраивать руководство (что неудивительно, ведь предприятие росло все быстрее) и было принято решение перейти на платформу «1С: Предприятие 7.7».
Третий этап автоматизации занял три года. Новый набор бизнес-приложений внедрила компания «Бизнес-Софт». Их развертывание началось еще в период лоскутной автоматизации, тщательно продуманная стратегия развития информационной системы отсутствовала, и в результате продукт со временем был настолько изменен силами штатных программистов, что дальнейшая модернизация путем замены модулей, разработанных партнерами, оказалась практически невозможна. Между тем бизнес развивался, возникали новые потребности. Руководство «СовПлим» стремилось к тому, чтобы управленческий учет шел впереди бухгалтерского.
В свое время программисты предприятия создали также CRM-систему «Маркет», она используется на предприятии до сих пор, поскольку здесь выстроена довольно мощная система управления клиентской базой. Система отслеживает действия продавцов, фиксируя буквально все контакты и переговоры, накапливая полную историю отношений с каждым клиентом.
После анализа программ автоматизации, существующих на рынке, а также финансовых и людских ресурсов компании было решено перейти на платформу «1С: Предприятие 8.0». С этого момента начался четвертый этап развития информационной системы, который продолжается по настоящее время. «Маркет» стыкуется с новой платформой на уровне ведения портфеля заказов, который формируется в CRM-системе. Стыковочный модуль для синхронизации портфелей заказов системы «Маркет» и платформы «1С: Предприятие 8.0» разработали специалисты компании «Бизнес-Софт». Актуальных договоров в настоящее время имеется почти 10 тыс., клиенты очень разные: от крупных (например, «Северстали») до покупателей из частных мастерских.
Приказом по предприятию была создана рабочая группа проекта. В нее вошли руководители практически всех подразделений, которые затрагивала автоматизация: заместитель директора департамента продаж, руководитель департамента логистики, заместитель финансового директора, главный технолог, руководитель планово-экономического департамента, сотрудники ИТ-службы. Рабочая группа собиралась еженедельно.
«Переход на новую платформу, вопреки нашим ожиданиям, оказался довольно сложным, — отмечает финансовый директор предприятия Татьяна Бычковская. — Труднее всего оказалось перестроить мышление сотрудников. Процесс адаптации к новой системе продолжается до сих пор, особенно непросто он проходит у специалистов-производственников».
Первые трудности
Согласно прежнему подходу, главным для рабочих и менеджеров (а персонал на фирме работает по многу лет, и увольнения здесь редки) было вовремя сдать продукцию на склад. От этого зависела их зарплата, которая была сдельной. «Если раньше наш план производства был детализирован только до уровня готовой продукции, то сейчас мы пошли значительно глубже — к плану заготовок и сборочных единиц. Для этого нам пришлось усадить за компьютеры производственный персонал», — вспоминает Бычковская. Руководство «СовПлим» стремится вывести предприятие на новый уровень управления и четко понимает, что людской ресурс — самый дорогой, поэтому здесь была начата масштабная программа обучения сотрудников навыкам работы с компьютерами, расширен штат отдела ИТ.
Поскольку информационная система требует дисциплины, аккуратного и оперативного занесения данных по учету, работа сотрудников теперь стала тесно взаимосвязана. Но очень непросто было добиться того, чтобы пользователи своевременно и без ошибок вводили всю информацию, связанную с учетными операциями. «Персонал привык к тому, что главное — выдать материал, а данные можно занести в компьютер и потом. Собственно, именно поэтому перестройка мышления персонала стала для нас сложным этапом. Наверное, нам следовало это предусмотреть», — считает финансовый
директор.
При росте объемов в несколько раз существенно уплотняется график выпуска продукции, отгрузок и работы склада, что в свою очередь предъявляет повышенные требования к системе планирования и управления предприятием. В частности, создан единый департамент логистики и закупок, все транспортное хозяйство передано в его подчинение. Этот центр, не зависимый и от производства, и от продаж, занимается планированием отгрузок. Информационная система предприятия позволяет автоматически анализировать каждую отгрузку и контролировать соблюдение графика. Планирование отгрузок осуществляется по неделям, с разбивкой по дням. Анализ показал, что график отгрузки по срокам не выполняется на 100%. Проводятся и технические мероприятия: расширяются складские помещения, увеличивается число подъездов для транспорта и т.д.
Новая информационная система охватила налоговый, бухгалтерский, управленческий, производственный учет и планирование. Совокупный объем затрат на проект составил более 1 млн. долл. ИТ-поддержка работы продавцов осуществляется с помощью системы «Маркет» собственной разработки, которая вполне устраивает предприятие.
Процессы совершенствования структуры управления в целом еще не завершены. Например, в стадии становления находится департамент закупок.
Изменение бизнес-процессов
«Самым слабым местом с точки зрения автоматизации у нас сейчас является производственное планирование», — признает финансовый директор. На предприятии был создан планово-экономический департамент, в штате которого работают два высококвалифицированных экономиста — они занимаются планированием, расчетом себестоимости продукции и методикой бюджетирования, — а также специалисты по планированию производства и составлению управленческой отчетности. Средствами информационной системы формируется план сдачи готовой продукции на склад, план производства готовой продукции, план по деталям — сборочным единицам, начата реализация в системе плана заготовок.
В производственном процессе предприятия можно выделить три подучастка: заготовительный, обрабатывающий и сборочный. Количество операций по отдельным цехам не превышает 12—15, в состав изделия входит примерно 80—100 сборочных единиц. Правда, номенклатура самих изделий очень разнообразна.
Сам цикл сборки в «СовПлиме» очень короткий: изделие полностью собирается в течение одного-двух дней. Все материалы закупаются, на производстве выполняются только операции раскроя и обработки. Структура управления производством ориентирована на основной его тип — сборку на заказ.
В производстве нет непрерывных процессов, и его автоматизация связана именно с раскроем, выполняемым посредством лазерной резки. Раскрой листового проката (на предприятии он составляет порядка 90% от всего объема раскроя) — ключевая технологическая операция, и пока учет здесь не автоматизирован, потери очень велики. Сейчас специалисты предприятия пишут только единичные карты раскроя на станки. Чтобы повысить эффективность использования металла, предстоит развернуть промышленную систему раскроя и оптимизировать ее под специфику «СовПлима». Для раскроя планируется применять систему «ТехТран», созданную разработчиками «Электросилы».
Финансовый директор с помощью системы готовит отчетность, управляет себестоимостью и бюджетированием, выполнением договорных обязательств. «Из системы мы получаем значения маржинальной прибыли по каждой сделке, себестоимость каждого товара или услуги. Современная информационная система позволила руководству гибко перестроить систему оплаты труда. Прежде зарплата рабочих зависела от выработки, поэтому они выполняли в первую очередь то, что им было выгодно. «Еще недавно такая ситуация нас устраивала, сегодня — уже нет. Рабочий должен сделать то, что нам необходимо для выполнения производственного плана (и, может быть, чуть больше), и именно той номенклатуры, которую мы попросим его сделать, а не той, что ему выгодна с точки зрения его зарплаты», — поясняет финансовый директор. Сейчас рабочих на «СовПлиме» переводят на повременно-премиальную систему оплаты, которая будет зависеть от правильной сдачи всей номенклатуры на склад как по срокам, так и по количеству. Их заработок станет зависеть от поддержания правильных остатков и своевременного их учета, потому что без этого невозможно грамотно планировать производство, отслеживать брак и т.д.
Сравнение плановой и фактической себестоимости дает возможность видеть отклонения от нормативов по этому ключевому показателю производственной деятельности предприятия. Если в конце месяца расхождение плана и факта оказалось значительным, топ-менеджеры проводят анализ и выясняют его причину: это ошибка в нормах, или рабочие используют аналоги, которые не разрешены, или еще что-либо. После этого принимается обоснованное решение по исправлению ситуации.
Больше деталей
В дальнейшем каждое подразделение будет получать зарплату в зависимости от показателей своей работы. Руководство предприятия уже разработало систему таких показателей для производственных подразделений и департамента продаж. До конца нынешнего года планируется выработать показатели мотивации и для всех остальных подразделений.
В ближайших планах — повышение эффективности системы управления закупками, оптимизация складских запасов. Специалисты предприятия уже занялись решением этой задачи, но, поскольку номенклатура материалов и комплектующих очень широкая (примерно 10 тыс. позиций), работы предстоит много.
Предполагается совершенствовать расчет себестоимости, так как сейчас ее структура очень проста и не вполне устраивает руководство. «Мы получаем оценки себестоимости в упрощенном виде, — рассказывает финансовый директор, — но хотели бы считать ее более детально и точно». Такое желание руководства вполне объяснимо, ведь на предприятии очень широка номенклатура выпускаемой продукции, причем доля, приходящаяся на материалы, значительно колеблется в зависимости от изделия.
На предприятии определяется рентабельность каждого подразделения, филиала, каждой группы продавцов, которые работают в определенном регионе, рентабельность каждой сделки — но пока вручную, поэтому в планах — реализация всех этих алгоритмов средствами информационной системы. Это даст возможность получать показатели оперативно и в автоматическом режиме, ускорит принятие управленческих решений. В ближайшее время планируется автоматизировать значительную долю логистических и транспортных операций. Будет усовершенствован анализ управленческой отчетности с аналитическим инструментарием; оперативное управление производством; первичный учет (возможно, с использованием штрих-кодирования); система заработной платы, бюджетирование, сократятся объемы незавершенного производства. Не исключено, что CRM-продукт собственной разработки будет заменен на другой — аналогичный.
Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru