Как плохого сделать хорошим?

Что делает ИТ-руководителя плохим? Ответ на этот вопрос попытались найти сотрудники Internet-ресурса CIO.com. Как и следовало ожидать, ответы респондентов были очень разными. Например, одни утверждали, что плох тот ИТ-руководитель, который имеет недостаточное техническое образование. Другие, наоборот, отмечали, что техническое образование не является обязательным требованием. По их мнению, знания, разумеется, необходимы, однако гораздо важнее понимание современных тенденций, умение выстраивать отношения с бизнес-руководителями. В подтверждение своих слов респонденты приводят примеры, когда вполне успешные ИТ-руководители вырастают из менеджеров, первоначально работавших в других сферах. «Плохими» же ИТ-директора становятся, когда не могут объяснить руководству вклад ИТ в бизнес-результаты компании. В итоге эффективность ИТ-инвестиций начинают повышать путем сокращения ИТ-бюджетов. Такое непонимание руководства ведет к дальнейшему снижению результатов, показываемых ИТ, а следствием является очередное сокращение бюджетов. Другим «смертным грехом» ИТ-руководителя респонденты считают пассивность или даже безволие. Если бизнес-руководители постоянно суют свой нос в проблемы, являющиеся сферой компетенции ИТ, это является явным показателем недоверия. И тогда неважно, оправданны их опасения или нет, — хороших результатов все равно не будет. Прямым виновником такой ситуации является ИТ-директор. Большинство респондентов указали именно на проблему взаимодействия руководителя ИТ-отдела с коллегами из бизнес-подразделений. Если выстроены хорошие отношения и существует взаимопонимание, ИТ-директор не может считаться плохим.

«По моему глубокому убеждению, ИТ-директор должен иметь профильное образование и достаточный практический опыт для принятия самостоятельных решений по ключевым вопросам, находящимся в его компетенции», — говорит Геннадий Беседин, руководитель дирекции информационных технологий группы компаний «Вестер». Это особенно актуально для молодых, быстрорастущих организаций, не имеющих сложившейся структуры ИТ и аппарата экспертов. В этом смысле переход менеджера непрофильной специализации в ИТ кажется весьма рискованным. Есть высокая вероятность, что такой директор столкнется с трудностями в принятии самостоятельных решений. С учетом проникновения ИТ в бизнес хорошему ИТ-директору следует иметь четкое представление о смежных областях деятельности: финансах, планировании, управлении персоналом и собственно производственной работе предприятия. Только общаясь на равных с руководителями подразделений, можно вести конструктивный диалог. Разумеется, ИТ-руководителю следует обратить внимание на такие личные качества, как коммуникабельность, умение доходчиво излагать сложные технические вопросы, способность поддерживать нормальные человеческие отношения.

«Компетентность ИТ-директора в технической области играет немаловажную роль, ведь доверие к нему как к профессионалу возможно только при наличии технического базиса. Тем не менее, ИТ-директор — это прежде всего менеджер высокого уровня», — согласен Андрей Педоренко, директор департамента ИТ компании «Альфа-Страхование». Основная компетенция такого менеджера — выстраивание взаимоотношений ИТ с «внешним миром» и формирование ИТ-стратегии развития компании. С этой точки зрения его главными качествами должны быть активность, коммуникабельность, умение убеждать, даже дипломатичность. Без активности ИТ-департамента его работа вообще бессмысленна, ибо иначе функция ИТ начинает восприниматься бизнесом как некая замкнутая на себя, мало понятная окружающим деятельность «технарей». И только активность ИТ-директора, его коммуникабельность и лидерство в инновациях выводит эту работу из тени и ставит в глазах сотрудников компании
на причитающееся ей место.

«Таким образом, хороший ИТ-директор — это профессионал с активной жизненной позицией, обладающий хорошими коммуникационными навыками», — резюмирует Педоренко.

С неудачными проектами будут бороться

Растущая значимость осуществляемых ИТ-проектов, с одной стороны, и бюджетные ограничения — с другой, стимулируют интерес компаний к проектному управлению. Согласно оценкам Forrester, в среднем на осуществление новых ИТ-инициатив тратится почти 20% ИТ-бюджетов — сумма вполне достаточная, чтобы озаботиться эффективным управлением выделенными ресурсами. При этом, по данным AMR Research, 15% компаний интересуются непосредственно системами, нацеленными на управление проектами; 14% больше полагаются на внедрение практик ITIL, которые, по мнению аналитиков, также тесно связаны с управлением проектами. Более того, практическое внедрение проектного управления во многих компаниях входит в пятерку приоритетов на 2008 год. Видимо, далеко не все руководители готовы мириться с тем, что доля не оправдывающих ожидания ИТ-проектов удручающе высока. Работа технологий управления проектами должна быть основана на использовании множества источников данных: от инструментов управления ИТ-услугами и систем управления бизнес-процессами до средств бизнес-аналитики. Только такой подход может обеспечить решение поставленных перед проектом бизнес-задач.

«Большинство компаний переходит от технологий управлению проектами к управлению портфелем проектов», — говорит Вадим Богданов, генеральный директор компании «Богданов и партнеры». Если еще год назад основной задачей была организация офисов управления проектами (ОУП) как инструмента обеспечения единого процесса управления проектами, то сейчас создают офисы стратегического управления портфелем проектов, в которых ОУП является составной частью. При этом сфера ИТ в России вовсе не является лидирующей по внедрению в проектную деятельность современных технологий. Наиболее активно управление проектами внедряется в государственном секторе, который в нынешнем году является однозначным лидером по объему заказов. Затем следуют промышленные предприятия и предприятия топливно-энергетического комплекса, чьи основные интересы заключаются в выстраивании эффективной системы трансформации стратегических целей в портфель инвестиционных проектов и получение максимальной отдачи от вложенных средств.

Ведущий рубрики Николай Смирнов

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF