Со временем ИТ-руководитель начинает вырастать из первоначальных понятий о том, что ИТ связаны исключительно с технологическими проблемами, и тогда у него появляется желание получить больше сфер ответственности, не только стать исполнителем, но и принима

«Заставить серьезно к себе относиться можно успешными проектами, приносящими пользу бизнесу»,  — Олег Погорелый, руководитель  ИТ-отдела компании «Таврида Электрик»Согласно мировым тенденциям современный ИТ-руководитель переходит из роли, сопровождающей бизнес, в одну из ролей, если и не ведущих, то весьма заметных. Однако зачастую ИТ-директора отечественных компаний среднего бизнеса становятся заложниками традиционно сложившегося положения вещей, когда ИТ уделяется не слишком много внимания. Особенно часто это происходит в процессе интенсивного развития компании, когда все основные силы и внимание направлены именно на развитие бизнеса, а не на его поддержку. Тем не менее вывод своих отделов из тени бизнес-подразделений зависит исключительно от ИТ-руководства. Значительно облегчить этот процесс может то, что с ростом бизнеса ИТ начинают играть в компании все более важную роль.

Российскую компанию «Таврида Электрик», несмотря на солидность ее заказчиков (среди них РАО ЕЭС, РЖД и их представительства в регионах), можно смело отнести к числу типичных компаний среднего бизнеса. Типичной стала и ситуация, в которой оказался ее ИТ-отдел.

«До моего прихода в компании сфере ИТ уделялось мало внимания, и это породило ряд проблем», — вспоминает Олег Погорелый, руководитель ИТ-отдела компании «Таврида Электрик». Развитие ИТ как самостоятельное направление отсутствовало, эта сфера деятельности относилась к функциям административно-хозяйственной службы. Как следствие, в компании нет и должности директора по ИТ, а руководство ИТ-отдела имеет примерно такой же статус, как и офис-менеджер.

Когда между топ-менеджментом и ИТ-руководством существует прослойка (например, в лице исполнительного директора), неизбежно происходит искажение информации. ИТ-менеджерам бывает непросто понять, что же на самом деле требует и что ожидает получить от ИТ-службы руководитель компании. К сожалению, часто несоответствие ожиданиям обнаруживается уже после того, как проведена определенная (иногда немалая) работа.

«Разумеется, ИТ-руководитель должен входить в совет директоров и полноценно участвовать в принятии решений, касающихся автоматизации бизнес-процессов», — уверен Погорелый. Не должно быть ситуации, когда бизнес-руководители принимают какой-либо вердикт, и только потом об этом узнает ИТ-директор, причем получает его в виде готовой программы действий, обязательной для выполнения. Как правило, выработанные таким образом решения не являются оптимальными. Гораздо полезнее, когда ИТ-руководитель участвует в обсуждениях еще на этапе формулирования идеи. От него зачастую требуется экспертное мнение относительно автоматизации того или иного процесса. Иногда проще вовсе отказаться от процесса, чем его автоматизировать.

Сейчас топ-менеджмент осознал свои просчеты: генеральный директор признает, что общее развитие компании гораздо выше уровня развития ИТ. Во многом это произошло из-за быстрого роста организации. Кроме того, многие бизнес-процессы не требовали особой автоматизации, для их ИТ-поддержки было достаточно стандартных средств «1С: Предприятия». Но компания разрослась, у нее появилось много филиалов, и возникли вполне ожидаемые проблемы с оперативным управлением и получением консолидированной отчетности. Стало очевидно, что необходимо активнее привлекать ИТ-службы к управленческим процессам. Сейчас компания остро нуждается в централизованной системе управления и планирования, поскольку из-за отсутствия консолидированной информации и недостаточной оперативности возникает большое количество ошибок.

Импульсом, заставившим руководство пересмотреть свое отношение к ИТ, стали крупные проблемы, а именно остановки бизнес-процессов, вызванные «падением» серверов. Разумеется, была и объективная причина: как известно, рост бизнеса неизбежно ведет и к росту роли технологий в нем. Несколько лет назад у компании не было развитой филиальной структуры, поэтому не было и потребности в корпоративном портале, способном обеспечить совместную работу с документами и оперативный обмен информацией с удаленными филиалами.

Важную роль в повышении статуса ИТ-службы внутри компании должен сыграть переход к консолидации ИТ и централизованным вычислениям, сконцентрированным в едином центре обработки данных. Этот шаг направлен на сокращение эксплуатационных издержек, но нельзя забывать и том, что любое серьезное происшествие в рамках ЦОД приведет к опасным последствиям для бизнеса. И здесь даже руководству компании очевидно, сколь важна эффективная организация ИТ-процессов. Как минимум, необходимо выделить ИТ-деятельность в отдельное направление.

«Заставить руководство компании серьезно относиться к себе можно в первую очередь благодаря успешным проектам, приносящим пользу бизнесу», — уверен Погорелый. За последнее время ИТ-отдел инициировал несколько проектов и часть из них уже успешно реализована. Более того, на прошедшем собрании акционеров были озвучены цифры, показывающие сокращение операционных издержек компании благодаря автоматизации и повышению эффективности ИТ.

Одним из главных нововведений, призванных оптимизировать бизнес-процессы, стало то, что удаленные подразделения теперь осуществляют заказы на продукцию в режиме реального времени. Автоматизация этого процесса привела к повышению оперативности выполнения заказов и сокращению числа допускаемых сотрудниками ошибок. Следующим шагом будет реализация корпоративного портала на базе Microsoft SharePoint Portal Server. Третьим крупным этапом должно стать развертывание видеоконференцсвязи.

«Выполняя эти довольно крупные и эффективные проекты, мы пытаемся добиться того, чтобы бизнес почувствовал значимость ИТ», — отмечает Погорелый.

Выбирает самый знающий

Несмотря на растущее доверие руководства, при выборе ERP-системы роль ИТ-службы по-прежнему является всего лишь консультативной. «Решения по выбору оптимального ИТ-решения должен принимать сотрудник, лучше всего разбирающийся в бизнес-процессах», — считает Погорелый. По его мнению, в данном случае ИТ-руководителю брать на себя лидирующие функции бы неправильно: во-первых, он в компании человек относительно новый, а во-вторых, в компании имеется отдел качества, начальник которого оптимизирует бизнес-процессы в соответствии со стандартами ISO, он лучше, чем кто-либо другой, знает, как выстроены процессы, и может формулировать обоснованные требования к системам. В конечном итоге окончательное решение о внедрении конкретной системы принимает коллективный орган — совет директоров. Важно довести до его членов всю необходимую информацию, включая свои ожидания от внедрения системы. «Разумеется, я активно взаимодействую со всеми заинтересованными лицами, чтобы в будущем быть если не лидером проекта, то одним из ведущих участников внедрения», — подчеркивает Погорелый.

Кто именно станет руководителем проекта, будет обсуждаться позже. Конечно, главным требованием к нему должен быть опыт ведения проектов.

«У меня есть опыт внедрения Microsoft Dynamics AX на предыдущем месте работы, я знаю как плюсы, так и минусы этого решения, однако опыта, полученного в одном только проекте, может оказаться мало», — признает Погорелый. Сейчас трудно найти опытного ИТ-руководителя широкого профиля, да еще с несколькими успешными внедрениями ERP за плечами. Каждое внедрение такой системы длится больше года, а активное внедрение ERP отечественными компаниями началось не так уж и давно.

При отсутствии опытного менеджера проекта внутри организации имеет смысл пригласить его на время проекта, особенно если речь идет о проведении значительной части работ силами штатных сотрудников. Однако такой вариант требует наличия на предприятии сильной и слаженной команды ИТ-специалистов. Если ее нет, правильнее полностью положиться на консультантов и ограничиться лишь жестким контролем за их действиями.

В поисках роста

Как правило, чем больше компания, тем больше сотрудников находится в подчинении ИТ-директора и тем ярче выражен в его деятельности управленческий уклон. В зависимости от этого варьируются предъявляемые к нему профессиональные и личностные требования. Например, в небольшой компании руководитель может заменить часть своих сотрудников и выполнять их оперативную работу. Однако чем крупнее компания, тем более важна именно нетехническая сторона деятельности ИТ-менеджера: необходимо уметь грамотно сформировать команду, охватив все аспекты бизнеса организации. Поэтому на крупных предприятиях зачастую практикуется назначение заместителей ИТ-руководителя — специалистов по нескольким важным направлениям: руководству проектами, бизнес-аналитике и т.д. Естественно, ИТ-директор при этом разгружается от рутины и имеет время для решения стратегических вопросов. В небольшой компании ему приходится совмещать эти роли.

Требования к ИТ-директорам компаний среднего бизнеса сочетают особенности как небольших, так и крупных предприятий. В данном случае «золотая середина» несколько смещена. «С точки зрения организационной структуры средние компании ближе к крупным — в них больший акцент приходится делать на управление ИТ-персоналом», — считает Погорелый. Кроме того, большинство средних компаний находятся в стадии роста и есть шанс их выхода, причем уже в ближайшее время, на более крупный уровень. Если при этом ИТ-руководитель не обнаружит способностей к овладению необходимыми навыками, то ему придется уступить свою должность кому-нибудь другому.

«Оказавшись на посту ИТ-руководителя, я столкнулся с проблемой: одного высшего технического образования недостаточно», — признается Погорелый. Сейчас он получает экономическое образование, чтобы иметь возможность разговаривать с основными заказчиками ИТ-услуг (финансистами, бухгалтерами, специалистами по логистике) на привычном им языке. Выбранная специальность — «организация предпринимательской деятельности на предприятии» — в дальнейшем должна помочь быстрее вникать в структуру и особенности бизнес-процессов любой компании и повышать профессиональный уровень предлагаемых бизнесу услуг.

Как показывает практика, получение ИТ-директорами бизнес-образования является глобальной тенденцией и свидетельствует об их профессиональном росте. «Побочным эффектом» при этом становится то, что очень многие вскоре уходят в другую сферу — на должности бизнес-руководителей.

«Со временем начинаешь вырастать из первоначальных понятий о том, что ИТ связаны исключительно с технологическими проблемами», — комментирует Погорелый. Появляется желание получить более широкий круг полномочий и сфер ответственности, не только стать исполнителем, но и принимать управленческие решения, реально влияющие на бизнес.

Тем не менее, далеко не все ИТ-руководители готовы кардинально менять свою деятельность (например, переходить на должность коммерческого директора), поэтому другим вероятным направлением профессионального роста ИТ-директора средней компании может стать переход в более крупную организацию, где свобода действий, как правило, больше.

«Сейчас я предлагаю идеи, предложения, варианты, но окончательное решение принимается в другом кабинете и зачастую без моего присутствия», — сетует Погорелый. В силу этого главным направлением его карьерного роста является получение большей самостоятельности, ведь излишняя зависимость от тех или иных бизнес-руководителей негативно влияет на эффективность инициатив и работу ИТ в целом.


ИТ-службы ждут перемен

Значительных перемен ожидают 85% ИТ-директоров в течение ближайших трех лет. В первую очередь эти изменения будут связаны с ростом ожиданий от ИТ со стороны руководства компаний, как подчеркивают аналитики Gartner. Разумеется, на изменения необходима адекватная реакция. Она должна заключаться в помощи при реорганизации бизнес-процессов, привлечении клиентов и выведении на рынок новых продуктов и услуг. Однако большую проблему создает недоверие топ-менеджмента компании к способности ИТ обеспечить результат в этих областях. Для ИТ-руководителей очень важно уже в ближайшее время продемонстрировать обратное. Тем не менее существуют и позитивные тенденции. Многие ИТ-директора отмечают, что в сферу их ответственности начинают попадать зоны, не связанные напрямую с технологиями, а скорее находящиеся в смежных областях. Чаще всего это касается формирования бизнес-процессов. Кроме того, среднее время нахождения ИТ-руководителей на своем посту наконец-то превысило четыре года. Такой срок дает возможность вносить свою лепту в осуществление преобразований на предприятии, а также проводить полноценную ИТ-стратегию.


Об SMB не думают

Финансовые ограничения, накладываемые на ИТ-отделы в небольших компаниях, являются вполне естественными: потребность средних компаний в технологиях значительно ниже, чем крупных. Проблема заключается в другом: ИТ-директору относительно небольшой компании гораздо труднее обосновать необходимость использования современных технологий, особенно если для их внедрения требуется серьезный проект. Например, если для маленькой компании создание службы поддержки неактуально, то в средней этот вопрос уже может оказаться важным, при этом зачастую необходимо не только создать выделенное подразделение, но и внедрить специализированное программное обеспечение.

Усложняет обоснование необходимости инвестиций в ИТ еще и то, что в некоторых технологических нишах продуктов для предприятий SMB просто нет. Если на рынке ERP можно найти системы для компаний разного размера и различных отраслей, то в других областях ситуация несколько хуже. Например, в сфере безопасности у крупных и мелких предприятий проблемы схожие и продукты для них представлены практически одинаковые и по одинаковым ценам. Но при этом системы, как правило, изначально не рассчитаны на мелкие компании, в лучшем случае они ориентированы на средний бизнес. Зачастую подразумевается приобретение, помимо ПО, дорогостоящего оборудования и консультационных услуг, а также найм менеджера по безопасности. Эти возможности во многих компаниях отсутствуют. Бывает и «скрытая несправедливость», например, если серверный программный продукт стоит одинаково и для крупных, и для небольших компаний. В этом случае мелким компаниям приходится инвестировать непропорционально своим потребностям.

В последнее время многие вендоры признают, что у них есть упущения в сегменте SMB, и делают шаги навстречу некрупным компаниям. В области ПО проблему будет решить легче, чем в сфере «железа», полагает Олег Погорелый. Здесь есть решения начального уровня, однако любой компании, независимо от размера, нужна надежность, устойчивость и безотказность, резервирование мощностей. Если же речь идет о кластерах, то цены таких систем, увы, взлетают до уровня корпоративных решений.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF