В результате реформы отрасли, которая, по замыслу ее авторов, должна быть завершена в полном объеме к 2011 году, на смену вертикально интегрированному холдингу РАО «ЕЭС России» должны прийти генерирующие, сетевые и сбытовые компании. Иными словами, в стра

«Все, что касается общекорпоративных систем, должно быть централизованно» — Дмитрий Сергиенко,  директор по стратегическому развитию ОАО «Волжская ТГК»Становление компании «Волжская ТГК» в целом происходило в соответствии с общими тенденциями реформирования отрасли: была образована генерирующая компания, а сбытовой бизнес выделен в отдельное направление. Единственное отличие от других заключалось в том, что компании удалось миновать фазу создания временных региональных генерирующих компаний благодаря тому, что все активы были переданы в Волжскую ТГК, которая сразу же начала работать как единаяй операционная компания. Это наложило свой отпечаток на начальный период операционной деятельности компании.

«Первоочередная задача дирекции по информационным технологиям на момент образования компании состояла в том, чтобы обеспечить эффективную ИТ-поддержку операционной деятельности компании с января 2006 года», — вспоминает Дмитрий Сергиенко, директор по стратегическому развитию ОАО «Волжская ТГК».

Уже тогда у компании появилась потребность в единой информационной системе. Филиалы, находящиеся в Самарской, Саратовской, Ульяновской областях, существенно различались по организации бизнес-процессов, организационным структурам, принципам распределения полномочий и системам автоматизации финансово-хозяйственной деятельности. Чтобы эффективно управлять распределенной компанией, требовалась оперативная информация с мест, приведенная к единому виду.

Предшествующие решения

Волжская территориальная генерирующая компания была создана в августе 2005 года в ходе реализации проекта реформирования Самарской, Саратовской, Ульяновской и Оренбургской энергосистем. Ее деятельность сосредоточена на производстве тепловой и электрической энергии, продаже электроэнергии на оптовом рынке и теплоснабжении бытовых и промышленных потребителей. С момента образования компании ее сотрудники начали разрабатывать стратегию развития бизнеса и соответствующую ей стратегию развития ИТ. Согласно этой стратегии, до января 2006 года предстояло обеспечить сбор и обработку консолидированной информации и отчетности предприятий, входящих в состав Волжской ТГК.

«Мы применили принцип тиражирования систем, успешно себя зарекомендовавших в ОАО«Самараэнерго», на все регионы деятельности компании. В основном это были системы для консолидации управленческой информации по планируемых и фактическим закупкам, ремонтам, финансовым и производственным показателям. Аналогичные локальные системы, которые эксплуатировались на местах, нами были отключены», — вспоминает Сергиенко.

В процессе автоматизации направлений деятельности выполнялась также и унификация применяемых методик, регламентов организации бизнес-процессов. Например, при автоматизации выставления счетов потребителям тепловой энергии были разработаны единые для всех подразделений компании регламенты технического и финансового расчетов, формы первичных документов. В результате на местах удалось получить единые методики расчетов, единые формы первичных документов, подходы, договора и т.д.

«Наша дирекция по ИТ в 2006 году сосредоточилась на решении двух задач: обеспечении операционной деятельности и разработке стратегии ИТ-развития, предусматривающей, в частности, комплексную автоматизацию процессов компании средствами ERP-системы», — рассказывает Сергиенко.

Исходя из критериев

К моменту создания Волжской ТГК уровень автоматизации на вошедших в ее состав предприятиях в целом был достаточно высок. Однако в большинстве случаев взаимосвязи между системами были довольно слабыми, каждая система решала главным образом локальные задачи. Необходимо было создать полнофункциональное решение для управления ресурсами предприятия, охватывающее планирование всех видов ресурсов, отслеживание цепочек поставок, автоматизацию ремонтной и инвестиционной деятельности, формирование и отслеживание бюджетов, оперативное контролирование затрат.

Руководство предприятия приняло принципиальное решение не расширять существующие системы, а начать внедрение информационной системы класса ERP. Система выбиралась на основании нескольких критериев. Главный — комплексность решения, возможность автоматизации всех процессов во взаимосвязи друг с другом. Следующий по важности критерий — отражение отраслевой специфики и наличие успешных проектов по ее внедрению в отрасли. В отношении западных систем также учитывались поддержка требований российского законодательства, качество услуг по поддержке изменений в этом направлении и, естественно, стоимость реализации проекта. Разумеется, изучалось и состояние рынка профессиональных консалтинговых услуг по внедрению системы. По совокупности критериев был выбран программный продукт mySAP ERP компании SAP. Партнером по реализации проекта стала компания OXS.

Важным проектным решением было максимальное использование стандартных возможностей продукта. «У нас были опасения, что система SAP будет сложной для конечных пользователей и что сотрудники не смогут быстро овладеть специфической терминологией SAP и освоить пользовательский интерфейс системы», — комментирует Сергиенко. К счастью, эти опасения не оправдались. Было организовано обучение сотрудников основам терминологии, логике построения системы и работе с ней, в результате удалось существенно снизить риск отторжения системы.

Пилотный опыт

В июле 2007 года началось пилотное внедрение системы mySAP ERP 2005 и SAP BI 7.0 в четырех филиалах Волжской ТГК: ТЭЦ Волжского автозавода, Тольяттинской ТЭЦ, Саратовской ТЭЦ-5 и Балаковской ТЭЦ-4. В декабре того же года завершилось внедрение системы управления финансово-хозяйственной деятельностью на основе решений SAP на ТЭЦ Волжского автозавода, а к январю 2008 года и на остальных трех пилотных филиалах.

«К моему удивлению, сотрудники ТЭЦ ВАЗа и Тольяттинской ТЭЦ очень быстро освоили новую систему. Несколько месяцев им помогали консультанты OXS, а сейчас они полностью самостоятельно вводят все документы. Сегодня вся поддержка пользователей этих ТЭЦ оказывается централизованно, обычно по телефону», — говорит Сергиенко.

Примечательно, что непосредственному внедрению системы на предприятиях первой очереди предшествовал довольно длительный подготовительный период. Соглашение с компанией OXS было подписано еще в октябре 2006 года, но на тот момент у специалистов Волжской ТГК не было достаточных знаний о возможностях системы SAP, поэтому они не могли сформулировать детальные требования к системе и оценить объемы, приоритеты проекта и размеры его бюджета. В результате было принято решение выделить небольшие средства на фазу эскизного проектирования.

«Только после того как мы совместно с консультантами провели предпроектное обследование предприятия, формализовали все бизнес-процессы “как есть”, проанализировали их, удалось детально сформулировать требования ко всем бизнес-процессам, — поясняет Сергиенко. — Эта фаза у нас заняла довольно много времени, но зато мы смогли более аккуратно оценить бюджет проекта, исходя из трудоемкости многих процессов. В частности, нужно было определить количество рабочих мест для развертывания системы SAP в каждом филиале, требования по построению каналов, требования к центру обработки данных и т.д. Мы смогли детально сформировать совокупные затраты на проект, четко формализовать наши ожидания от системы SAP. Кстати, в общем бюджете проекта затраты на фазу эскизного проектирования были незначительными».

При разработке бизнес-процессов «как должно быть» за основу брались стандартные процессы, поддерживаемые системой, анализировалась возможность их применения в компании и только при крайней необходимости в систему вносились корректировки. Тем самым компании удалось избежать длительной разработки внутренних стандартов бизнес-процессов.

Кадровая поддержка информационного развития

Параллельно с работой по стандартизации и унификации бизнес-процессов шло выстраивание ИТ-инфраструктуры, необходимой для реализации проектов, обозначенных в стратегии информационного развития. Развитие ИТ в компании требовало централизации всех вычислительных ресурсов для проектов внедрения системы SAP, электронного документооборота на базе продукта EMC Documentum, системы расчетов с потребителями и пр. Было бы целесообразно все эти мощности сконцентрировать на единой площадке.

«У каждого филиала были свои серверы и свои серверные помещения. Они и сейчас частично там остаются, так как часть производственных систем имеет очень локальный характер. Все, что касается общекорпоративных систем, должно быть централизовано, — считает Сергиенко. — Поскольку мы вкладываем серьезные средства в развитие и сопровождение информационных систем, требования к аппаратным платформам становятся чрезвычайно высокими, но при этом разумными. Сейчас, когда система SAP обеспечивает платежи в компании, вынужденный простой оборудования может повлечь за собой существенные финансовые потери».

Наш собеседник особо отмечает, что, вкладывая большие средства в компьютерное оборудование (например, в мощные серверы), необходимо, в частности, предусмотреть инвестиции в инженерную инфраструктуру: гарантированное электропитание, системы кондиционирования, безопасности, пожаротушения, контроля доступа, резервного копирования. Был проведен конкурс на строительство нового центра обработки данных Волжской ТГК, который выиграла компания «Открытые Технологии». Современный центр обработки данных ОАО «Волжская ТГК» был введен в промышленную эксплуатацию в мае 2007 года.

Маловероятно, что все описанные выше инициативы были бы успешными, если бы не удалось своевременно привлечь к реализации проекта необходимых специалистов. «Когда мы начинали проект, я понимал, что в проектную команду нужно включать в первую очередь не столько ИТ-специалистов, сколько бизнес-экспертов по функциональным направлениям, — вспоминает Сергиенко. — Например, за методологию внедрения бухгалтерского учета у нас отвечает бывший заместитель главного бухгалтера одного из филиалов, за методологию внедрения логистики — бывший начальник материально-технического снабжения. Разумеется, никто из них не стал бы отказываться от своих должностей и уходить в дирекцию по ИТ. Не исключено, что кто-то мог бы расценить подобный переход как понижение в должности».

В результате было принято уникальное решение — создать отдельную дирекцию, которая имела бы в компании особый статус и полномочия и, во-первых, курировала бы проектную деятельность по внедрению SAP, а во-вторых, влияла бы на определение методологии бизнес-процесов. Так появилась дирекция по бизнес-процессам. К октябрю 2007 года она, продемонстрировав свою эффективность, обрела расширенные полномочия, в частности в вопросах определения стратегии компании в целом, и стала называться дирекцией по стратегическому развитию.

К концу 2007 года было объявлено о завершении первого этапа автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Построенное на базе ERP-системы решение охватывало десять основных функциональных областей, включая управление материальными потоками, техническим обслуживанием и ремонтами оборудования, бухгалтерский и налоговый учет, учет основных средств, управление инвестиционной деятельностью, контроль исполнения бюджетов, управленческий учет, подготовку аналитической отчетности и пр. В 2008 году предстоит осуществить тиражирование решения по другим предприятиям, входящим в состав ОАО «Волжская ТГК». С начала года решения для автоматизации финансово-хозяйственной деятельности были переданы в опытно-промышленную эксплуатацию еще на пяти объектах. К середине 2009 года, согласно календарному плану, внедрение должно завершиться во всех филиалах компании.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF