Как спасти авиакомпаниюДжо Бири утверждает, что объединить общенациональную авиакомпанию US Airways и низкозатратную региональную, по преимуществу авиатранспортную, компанию America West не проще, чем создать трехгорбого верблюда. Бири — ИТ-директор новой авиакомпании под названием US Airways, которая начала работать в сентябре 2005 года. Мы беседуем с Бири в его кабинете на десятом этаже офисного здания, откуда открывается вид на Аризонскую пустыню, и я ловлю себя на мысли о том, что он выбрал весьма точную метафору.

Во-первых, таких созданий, как трехгорбый верблюд, не существует в природе. А во-вторых, успешные слияния в мире авиапредприятий случаются не чаще, чем людям попадаются трехгорбые верблюды. Но если когда-нибудь на свет и появится такое необычное существо, скорее всего, оно будет очень похоже на компанию, которую Бири, бывший ИТ-директор America West, и его коллеги, руководители US Airways, пытаются создать в настоящее время — на низкозатратную авиакомпанию с полным набором услуг (хотя, на первый взгляд, авиапредприятие не может обладать обеими характеристиками одновременно).

Если вернуться к метафоре Бири, первый горб — это консолидация приложений, эксплуатируемых в настоящее время в двух авиакомпаниях. Второй горб — перевод всей авиалинии на единую систему бронирования мест. Ну, а третий горб — это полная интеграция ИТ-систем двух авиалиний и получение в Федеральном управлении гражданской авиации (Federal Aviation Agency) важнейшего документа — разрешения на функционирование новой авиалинии в качестве единой организации. (До тех пор каждая из вошедших в нее авиакомпаний должна содержать собственный флот воздушных судов, собственные экипажи, а также центры обслуживания и оперативного управления, что в значительной степени сводит на нет преимущества от слияния.)

Итак, работы по созданию «верблюда» продолжаются, и высшее руководство US Airways рисует в своем воображении образ традиционной авиатранспортной компании, с развитой и охватывающей всю страну системой маршрутов, а также с такими привлекательными дополнениями, как салоны первого класса и программа для постоянных клиентов. Чтобы выйти на этот уровень, поясняет Бири, «нам придется обдумать, как действовать по-новому. В некоторых случаях ИТ-служба будет играть важную роль в создании операционной модели с низкими издержками, а в других — сама ИТ-служба подвергнется сокращению». Ядром этого нового авиапредприятия станут упрощенные бизнес-процессы с использованием недорогой ИТ-инфраструктуры меньшей и более успешной из двух участвующих в слиянии компаний — America West.

«Сегодня вы не найдете авиакомпании, которая не хотела бы еще больше упростить свои процессы», — рассказывает Роберт Гудвин, управляющий вице-президент корпорации Gartner. В ходе слияния US Airways надеется, объединив достоинства традиционных авиаперевозчиков и более новых компаний с низкими издержками, выжить в условиях жестокой конкуренции (см. врезку «Еще один неспокойный год»).

«Все авиакомпании пересматривают свои стратегии, в том числе в области ИТ, а также издержки, — рассказывает Генри Хартевелдт, вице-президент компании Forrester, курирующий исследования в области пассажирских перевозок. — Нет никакого сомнения, что специалисты будут с огромным интересом наблюдать за эволюцией US Airways».

Мотивация к слиянию

На бумаге все выглядит прекрасно. Если опыт US Airways и ее мощную сеть на Восточном побережье дополнить малыми издержками, структурой и маршрутами America West в западной части США, можно воспользоваться преимуществами обоих перевозчиков: широкой зоной охвата старомодной компании со звездообразной структурой маршрутов и новомодной структурой с низкими затратами, которая принесла большие успехи таким авиакомпаниям, как Southwest и JetBlue. Руководители US Airways утверждают, что новая компания позволит экономить порядка 600 млн. долл. в год. Кроме того, обнадеживающая информация поступает с Уолл-Стрит: к концу 2005 года цена акции US Airways выросла на 92% по сравнению с первоначальной стоимостью, объявленной в сентябре. Акции продаются под символом LCC (аббревиатура от слов «low cost carrier», что на отраслевом жаргоне означает перевозчика, способного зарабатывать деньги в ситуации, когда билеты стоят дешево, а топливо — дорого).

Но идея — одно дело, а практическая реализация — другое. По таким критериям, как корпоративная культура, бизнес-стратегии и философские основы ИТ-стратегии, две компании разительно отличаются друг от друга.

Самый важный элемент этой головоломной операции слияния — работа по интеграции систем, которая должна принести компании US Airways экономию в 100 млн. долл.; новый бизнес-план приведет к успеху только в случае достижения данного показателя. «Мысли об этом не дают мне уснуть, — сетует Бири, на чью ИТ-службу возложена задача изыскать упомянутые 100 млн. долл. — Они одолевают меня буквально каждую ночь».

Совокупный ИТ-бюджет двух авиапредприятий (250 млн. долл. в год) придется сокращать на 40%. Для достижения этой цели новая компания будет принимать на вооружение урезанные, а также более гибкие ИТ-системы и процессы, применявшиеся в America West. Процессом миграции руководит Бири, который перед тем как занять должность ИТ-директора в US Airways, пять лет проработал в этом качестве в America West. Неудивительно, что новая философия реализации информационных технологий в US Airways тоже берет свое начало в America West. Если система дает преимущество в конкурентной борьбе, ее будут создавать и обслуживать специалисты компании. Если же это товар (скажем, корпоративная система для отдела обработки документации), то такая система будет куплена в готовом виде и по возможности без каких-либо «наворотов».

US Airways откровенно признает, что интеграция систем, да и слияние компаний в целом, сопряжены с рисками. В документах, направленных ею в регулирующие инстанции, отмечается, что компании приходится сталкиваться со «значительными проблемами в процессе консолидации функций, интеграции двух организаций, процедур и операций», а потому «интеграция US Airways Group и America West Holding будет дорогостоящим и сложным мероприятием, для реализации которого потребуется много времени». Руководство US Airways полагает, что «слияние даст возможность получить определенные преимущества, коммерческие возможности и откроет новые перспективы роста», но, возможно, компания «так и не сумеет реализовать» поставленные цели.

«Может случиться, что о них напишут в Harvard Business Review или что они попадут на обложку журнала Business Week, — говорит Хартевелдт из компании Forrester. — Неясно только, будет ли это история успеха или провала».

Сага о двух авиакомпаниях

Старая фирма US Airways, биография которой начинается после ряда слияний в 1939 году, была традиционным авиаперевозчиком со звездообразной топологией маршрутов. Большинство ее служащих составляли немолодые люди, а функции ИТ-департамента были отданы на сторону: сначала фирме Sabre, а потом — EDS. Неудивительно, что по гибкости ИТ-структура компании не намного превосходила добротную кирпичную стену. Другое дело — America West. Она вышла на рынок всего лишь 23 года назад, и в ней работали относительно молодые люди. Корпоративная культура America West была в большей степени пропитана духом предпринимательства, а сотрудники ИТ-службы были готовы создавать решения собственными силами.

В конце 1990 годов выяснилось, что у этих двух авиапредприятий, к сожалению, много общего. «America West не относилась к числу компаний, которые клиенты предпочитают всем остальным, — рассказывает Хартевелдт. — А US Airways вообще стала авиалинией последнего выбора. Она была чем-то вроде “Аэрофлота” для северо-восточного региона США. Услугами этой компании пользовались,
если не оставалось других вариантов». Потребители считали обе компании ненадежными, а служащие — не проявляющими заботы о своих сотрудниках.

После известных событий 11 сентября 2001 года американцы стали меньше путешествовать, а цены на топливо резко пошли вверх. В этих условиях обе компании, и без того испытывавшие трудности, оказались на грани банкротства. Дуг Паркер, ставший в 2000 году генеральным директором America West, в конце 2001 года добился получения государственного займа, который позволил компании не прибегать к защите от кредиторов. Затем он приступил к наведению порядка в производственной деятельности компании, к изменению ее репутации и повышению морального состояния сотрудников (последние с большим энтузиазмом восприняли заявление Паркера о том, что, добиваясь выхода компании из кризиса, он будет требовать уступок от поставщиков, а не от служащих).

Что же касается US Airways, она вышла из первого банкротства в 2002 году благодаря получению антикризисного государственного займа, но в 2004 году компании пришлось уволить несколько тысяч сотрудников и еще несколько тысяч «урезать в правах».

На этот раз единственная надежда выйти из кризиса заключалась в слиянии US Airways с другой авиакомпанией. America West, несмотря на улучшение своего положения на рынке, все еще не оправилась от последствий повышения цен на топливо и вела трудную борьбу со своим традиционным конкурентом Southwest. «Компания US Airways была намного больше заинтересована в слиянии, чем America West, — вспоминает Хартевелдт. — Но надо сказать, что руководители America West проявили настоящую мудрость, ухватившись за эту возможность резко повысить темпы роста».

Сегодня новая компания US Airways — пятая по величине авиакомпания в США и, как утверждают ее представители, крупнейший в мире авиаперевозчик с низкими издержками. Но «крупнейший», разумеется, не значит «самый лучший». «Когда объединяются две обремененные проблемами авиакомпании, — отмечает Джон Касарда, эксперт по гражданской авиации и профессор менеджмента школы бизнеса Кенана-Флэглера университета Северной Каролины, — не стоит рассчитывать, что в результате внезапно получится авиакомпания, свободная от проблем».

Впрочем, у новой компании US Airways все-таки есть некоторые предпосылки для успешного развития. Оба вошедшие в нее предприятия еще до объединения сумели существенно сократить свои операционные издержки (US Airways сделала это, будучи признанной банкротом, а America West — пытаясь избежать банкротства). Кроме того, новая компания сумела привлечь 1,7 млрд. долл. от внешних инвесторов (в том числе от ACE Aviation Holdings, родительской компании Air Canada и Airbus). Эти средства пошли на покрытие связанных с объединением издержек и на решение все еще острой проблемы — приобретение топлива по высоким ценам.

Но как бы то ни было, опыт показывает, что слияние авиакомпаний — исключительно рискованное предприятие. Многие слияния заканчивались неудачей, отмечает Рей Нейдл, аналитик по проблемам гражданской авиации компании Calyon Securities. А те, что в конце концов завершились успешно, длились не один год, вторит ему Хартевелдт. «Впрочем, у руля новой компании стоит превосходная команда управленцев из America West, — добавляет Нейдл. — Они изучили историю предшествующих слияний и, как мне кажется, тщательно продумывают каждый свой шаг».

«Из всех стоящих перед нами задач самая трудная — это интеграция корпоративных культур, — рассказывает Скотт Кирби, ответственный за продажи и маркетинг исполнительный вице-президент US Airways, которому непосредственно подчиняется Бири. — А вторая по трудности задача — интеграция ИТ-структур».

Просто и еще проще

Интеграцией ИТ-структур как раз и занимается Бири. Когда в начале 2005 года начались переговоры о слиянии, вопрос о том, кто станет ИТ-руководителем, еще не был решен, но Бири и его подчиненным из America West пришлось приступить к работе, что называется, без раскачки.

Прошлую весну Бири провел в штаб-квартире US Airways, расположенной в округе Колумбия. Он изучал приложения, выполняемые в этой компании, эксплуатируемые ею сети и поддерживающую эти сети инфраструктуру. Почти все время Бири уделял анализу контракта US Airways с фирмой EDS стоимостью 200 млн. долл. На основе этого анализа он и его коллеги разработали ИТ-стратегию, которая позволит сократить издержки за счет ряда мероприятий. Это прекращение аутсорсинга ряда приложений, модернизация устаревших систем и сетей, а также пересмотр контрактов с поставщиками в связи с созданием новой авиакомпании, которая будет в три с лишним раза превосходить по своим масштабам America West.

Должность ИТ-директора Бири получил в конце июля, как раз за два месяца до окончания процедуры объединения двух предприятий, и он принес в новую компанию модель принятия решений, которую когда-то реализовал в America West. «Все, что мы используем для продажи билетов или для управления самолетами, мы создаем сами, — объясняет Бири. — Таким образом мы снижаем затраты и получаем преимущество в конкурентной борьбе, поскольку можем быть более гибкими». Применительно к новой компании это будет означать прекращение аутсорсинга большинства задач, которые US Airways передала специалистам EDS; кстати, в US Airways было только 12 штатных ИТ-сотрудников, а в America West — 150. (Бири не говорит, сколько сотрудников EDS, выполняющих контракт с US Airways, могут потерять работу, он заявляет только, что в настоящее время не планирует брать на работу служащих из EDS.)

Бири полагает, что если в трудные времена компания сохраняет контроль за своим ИТ-хозяйством в руках собственных сотрудников, «это дает нам широкую свободу маневра. Мы можем быстро сокращать издержки, если нужно — по нескольким направлениям, что мы, собственно, и сделали после 11 сентября». В числе методов быстрой реакции на изменение коммерческой конъюнктуры Бири упоминает сокращение или прекращение действия контрактов по обслуживанию аппаратных и программных компонентов, ускоренное завершение ряда проектов и привлечение высвободившихся ресурсов к решению других задач, или сокращение издержек на оплату рабочей силы за счет сокращения штатов. У старой компании US Airways, заключившей долгосрочные контракты с внешними подрядчиками, таких возможностей было меньше.

Бири и его коллеги начали работу над первым «горбом» — интеграцией систем — с исследования приложений, а также бизнес-процессов обеих авиакомпаний и с решения вопроса: следует ли сохранить в новой структуре систему America West, использовать систему US Airways или создать некий гибрид из этих двух систем? Подход к решению вопроса был продиктован опытом America West. «Чтобы сохранять издержки на низком уровне, приходится пользоваться простыми инструментами, — поясняет Энтони Мьюл, старший вице-президент US Airways, ответственный за обслуживание клиентов (подобно большинству новых руководителей US Airways, он пришел из America West). — Никогда не пользуйтесь сложным инструментарием». Вывод: почти все системы нового авиаперевозчика будут подобны системам America West. Только так Бири может снизить совокупный ИТ-бюджет двух авиалиний с 250 млн. долл до 150 млн. долл.

«Существует масса возможностей для снижения бизнес-издержек посредством инвестирования в такие средства, как автоматизация, киоски самообслуживания, механизмы бронирования мест через Internet, — рассказывает Бири. — Все эти ИТ-инициативы улучшают положение компании. Но инфраструктура может получиться столь дорогостоящей и на развертывание новых функций может уйти так много денег, что придется привлекать средства, сэкономленные ранее». Именно такая ситуация сложилась, по словам Бири, в компании America West накануне его назначения ИТ-директором: расходы на ИТ со временем выросли, а отдача от средств, вложенных в существующие системы, стала снижаться. «Наш подход такой: не надо требовать от системы слишком многого — поясняет Кирби — Без полезных, но несущественных усовершенствований почти всегда можно обойтись».

В числе несущественных усовершенствований, без которых решили обходиться служащие компании US Airways, можно назвать, к примеру, системы и процессы, позволявшие перевозить опасные материалы, а также помогать малолетним пассажирам, путешествующим без сопровождения взрослых, пересаживаться на другие самолеты. Было решено, что расходы, связанные с выполнением этих функций, слишком высоки, а выгоды весьма незначительны. «Когда выбираешь более простые процессы, выясняется, что можно обходиться более простыми системами», — поясняет Бири.

Но в некоторых случаях более сложные и дорогостоящие процессы, реализованные в US Airways, будут сохранены. Например, сотрудники «старой» компании US Airways разработали сложное приложение, которое дает возможность определить, где и когда следует закупать топливо. Кроме того, в US Airways использовались программные средства бронирования мест на международных рейсах — в America West таких приложений не было. Так вот, объединенная авиакомпания сохранит эти старые приложения US Airways или реализует их в виде функций систем America West. «В конце концов мы проводим слияние не просто на уровне ИТ, а на уровне бизнес-процессов, — рассказывает Бири. — И эта работа пока еще не закончена».

Выбор системы предварительной продажи билетов

Одно из принятых Бири решений о покупке системы не имеет отношения к приложениям, которые обеспечивают преимущества в конкурентной борьбе. Вообще специалисты отрасли полагают, что приложения для предварительного заказа билетов лучше всего покупать у независимых поставщиков. Дело в том, что эти системы слишком сложны для того, чтобы браться за их разработку «с чистого листа»; к тому же поставщики посвятили созданию таких приложений долгие годы. Бири решил использовать разработанную специалистами EDS систему, которая была установлена в America West. «Всякий раз, когда пассажир вступает в контакт с авиакомпанией, он вступает в контакт с системой бронирования билетов, — поясняет Бири. — И хотя люди считают, что все они одинаковы, на самом деле эти системы разительно отличаются друг от друга».

В US Airways использовалась система Sabre, а в America West — система Shares (в настоящее время обе они поддерживаются фирмой EDS). Но поскольку многие из систем America West — которые теперь станут системами новой компании US Airways — построены на основе Shares, Бири решил оставить именно системы Shares, а не системы Sabre, эксплуатировавшиеся в более крупной фирме.

Бири был уверен, что систему Shares можно масштабировать и она сможет обслуживать более крупную компанию, поскольку Continental, несколько превосходящая по масштабам новую US Airways, тоже использует эту систему. Это будет единственная (по состоянию на сегодняшний день) сфера, в которой сотрудничество US Airways с фирмой EDS продолжится; до конца нынешнего года специалисты фирмы развернут системы Shares по всей авиакомпании и затем будут обслуживать их на протяжении длительного времени.

«Вопрос о том, какой системе предварительного заказа билетов отдать предпочтение, был непростым, особенно если учесть, что масштабы компании выросли в три раза», — делится своими соображениями Гудвин из Gartner. Гудвин считает, что нужно отказаться от Sabre в пользу систем Shares из-за существенных затрат на интеграцию, которые были бы неизбежны при развертывании Sabre. «Они поступили как опытные управленцы», — заключает он.

Впрочем, уверенность Гудвина разделяют не все. «Sabre — намного более надежное, современное и масштабируемое средство — утверждает Хартевелдт, который ранее работал в Continental и хорошо знаком с системой Shares. — Shares — это неплохое инструментальное средство, но EDS вложила меньше средств в его модернизацию и в реализацию дополнительных возможностей. Shares не наделена современными возможностями для управления доходами, которые являются секретным оружием каждой авиакомпании. Они используют системы управления доходами для того, чтобы в нужное время и по нужной цене предоставить нужное место нужному клиенту и получить на этом максимальную прибыль».

Бири утверждает, что выбор средств резервирования билетов был сделан после тщательного анализа. «Система доказала свою способность к масштабированию», — убежденно заявляет он.

Щелчок переключателем

В начале нынешнего года все решения относительно систем будут приняты и тогда начнется по-настоящему сложный процесс: развертывание — и раздергивание — приложений и инфраструктуры по всем подразделениям компании. По словам Кирби, на это уйдет от 75 до 80 млн. долл. В конечном итоге успех или неудача слияния во многом будет зависеть от эффективности реализации систем America West в подразделениях, составляющих бывшую US Airways, и систем US Airways — в бывшей America West.

«В гражданской авиации ИТ-системы сложнее, чем в любой другой отрасли мирового хозяйства, и они в большей степени взаимоувязаны, — рассказывает Кирби. — Наряду со всеми ежедневно используемыми системами, обеспечивающими, скажем, планирование маршрутов экипажей или обработку багажа, существуют выполняемые в реальном времени соединения с турагентствами и Web-сайтами. Перевод всех ИТ-систем, эксплуатируемых в авиакомпании, на одну платформу чреват серьезнейшим риском, но нам нужно выполнить поставленную задачу, если мы хотим добиться успеха. Это предмет наших постоянных забот».

По подсчетам Бири, замена одних только систем предварительной продажи билетов займет от 12 до 15 месяцев. Причем возможно, что эта операция по замене систем реального времени — второй горб на спине изобретенного Бири верблюда — будет связана с наибольшим числом проблем. Ее вполне можно сравнить с заменой двигателя реактивного лайнера во время полета.

«Перевод на платформу Shares большой части авиакомпании, которая использовала платформу Sabre, — это серьезное предприятие, очень серьезное, — говорит Бири. — Ведь процесс охватывает все аэропорты. Нужно обучать персонал. Нужно перегонять все данные. Всегда существует опасность выпустить что-нибудь из виду».

Бири и его подчиненные совместно со служащими EDS готовятся к постепенному внедрению систем регистрации билетов по всей компании (переходить на новые системы, что называется, «одним махом» было бы слишком опасно). Потом придет время развертывать операционные приложения, включая системы для обработки документов, такие, как средства начисления зарплаты и учета доходов и операционные системы (например, системы планирования маршрутов для экипажей и обслуживания воздушных судов). На все это, по расчетам Бири, уйдет еще один год.

Как утверждают представители US Airways, объединенная авиакомпания сейчас работает надежно даже при использовании различных систем. А надежность — главное требование к работе авиаперевозчика. Не нужно далеко уходить в историю любой из двух компаний, чтобы увидеть, чем может обернуться выход из строя приложений. К примеру, в 2000 году произошел сбой в системе планирования America West, после чего компании пришлось отменить 160 рейсов и задержать в аэропортах тысячу пассажиров. Однажды весной прошлого года US Airways совершенно неожиданно для ее сотрудников стала самым дешевым перевозчиком в мире: вследствие ошибки в программном обеспечении были проданы билеты в несколько городов и обратно по цене 1,86 долл. В новой компании US Airways никто не хочет повторения таких ошибок в еще больших масштабах. Но параллельно выполнять два набора приложений тоже плохо: в результате будет «съедена» вся экономия, которую, по идее, должно принести слияние двух компаний.

«Разумеется, мы настроены на экономию средств, — поясняет Кирби — но ни одна из систем не будет выведена из эксплуатации до тех пор, пока мы не убедимся в высокой надежности замещающей ее системы». «Мы не можем допустить срывов в таких сферах, как начисление зарплаты или введение новой системы значков, потому что в таком случае люди будут говорить, мол все слияния авиакомпаний одинаковы, и у нас тоже все наперекосяк — продолжает мысль Ларри ЛеСуэр, вице-президент по культурной интеграции. — Все вводимые нами средства должны быть надежными и мощными, ведь мы сейчас стали своеобразным объектом изучения под лупой».

Значит, Бири должен быть осторожным, но не на настолько, чтобы процесс интеграции застопорился.

«Думаю, интеграция будет проведена успешно, поскольку мы в состоянии сохранять надежность систем и при этом добиваться экономии от слияния, как и рассчитывали, — рассказывает Бири. — А это очень сложная задача». Главное здесь, по его словам, эффективное управление проектом. «За счет этого мы и держимся. Мы всегда должны быть уверены, что ничего не упустили, и, не теряя бдительности, выполнять тестирование систем, пробные прогоны и т.д.».

Пока что все эти базовые принципы доказывают свою эффективность в тех аэропортах, где функционировали как US Airways, так и America West. В большинстве аэропортов интеграция завершилась к концу прошлого года. «Программа была реализована весьма успешно, — резюмирует Бири. — И это только начало».

Не только малые издержки

Если Бири и его команда смогут перевести авиакомпанию на единые ИТ-системы, а остальные подразделения осуществят объединение флота воздушных судов, их перекраску и заключение трудовых контрактов с профсоюзами служащих, то трехгорбый верблюд вприпрыжку побежит по взлетной полосе уже где-то в следующем году. А аналитики отрасли будут с интересом наблюдать, сумеет ли новая US Airways успешно выполнять функции общенациональной авиакомпании и приносить при этом экономию в размере 600 млн. долл. в год (включая 100 млн. долл. за счет сокращения затрат на ИТ), как предполагалось в то время, когда принималось решение о слиянии. Подобно большинству наблюдателей, Касарда из компании UNC смотрит на перспективы US Airways «с осторожным оптимизмом». Даже аналитики, тесно связанные с US Airways, высказывая предположения о ее будущем, не забывают постучать по дереву. «Впереди у нас еще горы работы, — говорит Мьюл. — Если мы будем продолжать так, как начали, предприятие будет успешным. Но до этого дня пока далеко».

Если слияние пройдет успешно, «US Airways будет иметь такую же сеть маршрутов, как Continental, а по структуре затрат она будет ближе к Southwest, — полагает Хартевелдт. — И тогда вопрос будет состоять в том, как извлекать выгоду из этой ситуации». Ведь вполне может случиться, что компания с низкими издержками и покрывающей всю Америку сетью маршрутов останется для пассажиров перевозчиком последнего выбора, каким была US Airways до слияния и America West до 11 сентября 2001 года.

«Поскольку издержки у них будут ниже, чем у других перевозчиков, они смогут позволить себе те или иные шаги, — развивает свою мысль Хартевелдт. — Например, просто снизить цены на билеты, более серьезно отнестись к разработке средств CRM и укрупненных хранилищ данных о пассажирах или к проектированию более сложных и современных инструментов для применения в таких сферах, как управление доходами или самообслуживание сотрудников. America West в свое время добилась немалых успехов в реализации ориентированных на клиентов технологий на своем Web-сайте и в киосках аэропортов. Остается увидеть, будет ли уже под маркой US Airways применяться технология с такой же мудростью, как и раньше, но использоваться при этом новые, отличные от прежних методы.

«Если эта новая компания ограничится сокращением издержек и не сможет обеспечить приемлемый уровень комфорта для пассажиров, что приведет к упадку морального духа служащих, дело закончится тем, что она попросту пойдет с молотка, — рассуждает Хартевелтд. — Но если US Airways сумеет успешно реализовать низкозатратную структуру, которой располагала America West, и будет развивать услуги, которые понравятся пассажирам, перед компанией откроется возможность стать одним из самых популярных авиаперевозчиков. Однако в гражданской авиации никаких гарантий не существует. Сегодня вы занимаете определенную позицию, а где вы будете завтра — никому не известно». Пока же Бири сосредоточивает свои усилия на текущих задачах в сфере интеграции. Сначала нужно разобраться с одним горбом, а уж потом браться за следующий.

«Мы идем очень трудным путем, — рассуждает Бири. — Мы объединяем относительно небольшую авиакомпанию с довольно крупной и при этом принимаем не совсем тривиальное решение: берем на вооружение системы меньшего перевозчика. На нас устремлены взоры всех компаний отрасли. Но мы знаем, за этой низкозатратной моделью будущее, и мы имеем реальные шансы стать со временем очень влиятельным игроком в нашей отрасли».


Stephanie Overby. How to save an airline. CIO Magazine. 15 February 2006


Еще один неспокойный год

Гражданская авиация — не самая благоприятная сфера приложения сил для бизнесменов, стремящихся к успеху. «Переменчивость — характерная особенность этой не прощающей ошибок отрасли экономики», — полагает Джон Касарда, эксперт по гражданской авиации и профессор менеджмента школы бизнеса Кенана-Флэглера университета Северной Каролины. Но особенно трудная ситуация сложилась после атак 11 сентября. С тех пор положение в отрасли по многим направлениям выправилось. Компании приложили серьезные усилия для того, чтобы максимально сократить свои издержки, и благодаря этому интенсивность авиаперевозок возросла, а число незанятых мест в салонах лайнеров сократилось.

Однако с наступлением 2005 года возникли новые проблемы. Надо пояснить, что авиакомпании оценивают свою финансовую деятельность по такому показателю, как располагаемый пассажиро-километраж. Если поступления авиаперевозчика от располагаемого пассажиро-километража превышают стоимость пассажиро-километража, такой перевозчик получает прибыль. Так вот, в прошлом году авиакомпании получили двойной удар: неблагоприятные изменения коснулись обеих частей этого уравнения. Что касается издержек, то после урагана «Катрина» цены на авиационное топливо поднялись до беспрецедентного уровня и оставались высокими до конца года. Что же касается доходов, то под влиянием жесткой конкуренции и в условиях, когда пассажиры стали особенно экономными, выручка авиаперевозчиков оставалась на низком уровне.

Хотя US Airways так и не была объявлена банкротом (благодаря слиянию с America West), два более крупных авиаперевозчика (Delta и Northwest) так же, как и компания United, прибегли к защите от кредиторов в соответствии с положениями раздела 11 закона о банкротстве. (Компании United удалось восстановить свою платежеспособность в феврале 2006 года, после того как она сократила ежегодные издержки на 7 млрд. долл.)

Низкозатратные перевозчики, некогда малозначительные игроки на рынке, где первые роли играли традиционные авиакомпании с их грабительскими ценами, теперь задают тон в отрасли, полагает Касарда. Но даже они не застрахованы от проблем. В 2005 году баловень отрасли перевозчик JetBlue продолжал свою экспансию, однако впервые со времени основания компании (шесть лет назад) год был закончен с отрицательным балансом. А Independence Air — региональная компания, ставшая низкозатратным перевозчиком, вообще ушла с рынка в январе. «Компания Indy следовала неверной стратегии, имела недостаточное финансирование и показала плохие результаты, — комментирует Генри Хартевелдт, вице-президент компании Forrester, курирующий исследования в области пассажирских перевозок. — Что же касается корпорации JetBlue, то ее результаты свидетельствую о том, что в нашем мире никто не совершенен, и показывают, как трудно вести бизнес в этой отрасли».

В сущности все авиакомпании сегодня должны быть низкозатратными, полагает Касарда. Но это растяжимое понятие. «Иметь низкие затраты важно, — разъясняет Хартевелдт. — Но то, насколько они низкие, определяется показателями конкурентов. Если ваша целевая группа — пассажиры, совершающие длительные перелеты, использование спартанской модели не позволит вам добиться успеха. Но если вы будете вкладывать средства в продукты, которые ценят путешественники — как, к примеру, сделала компания JetBlue, которая оснастила кресла в салонах автономными телеприемниками — ваши затраты, возможно, и не будут самыми низкими, зато ваш продукт даст вам возможность получить дополнительный доход, и он покроет ваши издержки».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF