Когда бизнес выходит за рамки первоначальных дружеских и партнерских связей и покидает свою стартовую нишу, ему приходится сталкиваться с конкуренцией и требованиями рынка. И тогда бизнес-процессы приходится менять.

Если владелец бизнеса готов рассматривать управление организацией в категориях бизнес-процессов, то его, как правило, интересует следующее: структура (логическая цепочка) и содержание (смысл каждого звена этой логической цепочки) процессов, их результативность и эффективность, организация реинжиниринга, затраты на поддержку лояльности старых и приобретение новых клиентов и каналов сбыта, оценка степени удовлетворенности клиентов. Из этого вытекают коррективы маркетинговой политики.

Описание структуры и содержания процессов — дело длительное, трудоемкое и чреватое конфликтами. Как правило, выявляется множество дублирующих звеньев на тех уровнях, где принимаются руководящие решения, и удручающие пробелы там, где эти решения должны исполняться. Компромисс обычно достигается за счет того, что ряд «подписей» (с правом решающего голоса) переводится в разряд «виз» (с правом совещательного голоса), а «провалившиеся» этапы бизнес-процессов перекладываются на самых безропотных сотрудников.

Для оценки результативности бизнес-процессов используют ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Здесь — свои проблемы. По-настоящему емкие и адекватные KPI требуют такого точного и полного учета, который не всякая автоматизированная учетная система в состоянии обеспечить. Поэтому в качестве KPI используются показатели, которые можно рассчитать по данным бухгалтерского или несложного управленческого учета.

Попытки сформировать из таких KPI иерархическую структуру и создать тем самым сбалансированную систему показателей (Balanced ScoreCard, BSC) приводят к весьма скромным результатам. Исключение составляет лишь бюджет, который можно детализировать до уровня первичных подразделений и проектов.

Затраты на процессы можно рассчитать с помощью функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing, АВС). Однако для применения этой методики нужны определенные условия. Во-первых, должен быть обеспечен аналитический учет прямых затрат. Для приобретаемых товаров его выполнить несложно, что же касается работ и услуг, то дело обстоит не так просто, принимая во внимание специфику бухгалтерского учета. Во-вторых, должен быть внедрен аналитический учет косвенных затрат в разрезе статей затрат. В третьих, косвенные затраты должны быть разделены на соотносимые с объектами (и тем самым входящие в границы применения АВС) и не соотносимые.

Методология АВС достаточно распространена, регламентирована, в частности, стандартом управленческого учета (Statement on Management Accounting, SMA) 4Т. Что означает внедрение АВС согласно SMA 4T? Прежде всего необходимо понимать, какова цель применения АВС. Эту методику целесообразно использовать, когда прочие методологии учета
затрат не обеспечивают точных и адекватных результатов в отношении продуктов, клиентов, каналов сбыта по причине сложной и многоуровневой классификации продуктов, клиентов, каналов сбыта, значительной доли косвенных затрат в общем объеме затрат, сложности бизнес-процессов, не позволяющих адекватно разнести косвенные затраты на основании одного драйвера (движущей силы, фактора, имеющего определяющее
значение).

Стандарт отвечает на следующие вопросы:

  • роль и ответственность специалистов управленческого учета в проектах АВС;
  • необходимые изменения в поведении руководства при внедрении АВС-методологии;
  • принципы разработки и внедрения системы АВС;
  • планирование проекта внедрения АВС-методологии;
  • поддержка функционирования ABC-системы;
  • выбор программного обеспечения для поддержки ABC.

Стандарт содержит развернутое определение АВС-методологии. Особое внимание в стандарте обращено на роль и ответственность специалистов по управленческому учету. Они должны быть убеждены в недостаточной эффективности существующей системы учета затрат и сознательно стремиться к внедрению АВС-методологии. Этим специалистам отводится главная роль в решении таких задач, как определение категории объектов затрат, которые необходимо охватить АВС-методологией (продукты, клиенты и т.д.), выявление узких мест ранее применяемой методологии учета затрат и т.д.

Специалисты по управленческому учету должны научиться использовать АВС-методологию не только для обработки фактических данных, но и для построения планов и прогнозов. При подобном моделировании необходимо учитывать жизненный цикл, характерный для объектов затрат (продуктов, бизнеса, клиентов, каналов сбыта). Таким образом, АВС-система относится к инструментам поддержки принятия управленческих решений.

В стандарте SMA 4T подчеркивается, что внедрение АВС должно базироваться на активном содействии этому процессу со стороны высшего руководства компании. Топ-менеджерам необходимо регулярно и настойчиво разъяснять, что прежняя система учета затрат неэффективна и не способна поддерживать правильные управленческие решения. Ключевую роль играет увязка внедрения АВС с системой мотивации персонала. Выполнение вышеперечисленных условий способствует внедрению ABC-системы за недели, а не за годы.

В стандарте подробно рассматривается планирование проекта внедрения АВС. Универсального подхода в стандарте нет. Указывается лишь на необходимость четко понимать цели, сроки окончания, критерии успеха проекта, а также необходимость исчерпывающей диагностики на старте проекта. Для крупных компаний подчеркивается целесообразность поэтапного внедрения на основе пилотного проекта. Для упрощения задач в пилотный проект целесообразно включить работу с фактическими данными, а использование АВС в целях планирования и прогнозирования перенести на более поздние этапы внедрения. Пилотный проект позволит проанализировать оргструктуру компании, классифицировать бизнес-процессы и т.д., что даст возможность в дальнейшем добиться сокращения трудозатрат и сроков работ.

Неотъемлемой частью проекта внедрения является обучение руководителей и специалистов. Пользователям системы надо дать возможность осмыслить потребности в АВС, изучить ключевые понятия АВС и понять эффекты от применения этой системы учета. При обучении участников команды проекта «пользовательский» набор знаний необходимо дополнить такими темами, как определение масштаба, уровня детализации и точности описания ключевых элементов АВС; обеспечение сбора необходимых данных; поддержка процесса эксплуатации АВС-системы с учетом изменений в бизнесе.

Стандарт SMA 4T указывает, что АВС — больше искусство, чем наука, поэтому те, кто его внедряет, должны мыслить глубоко и комплексно.

Важным является вопрос владения системой. Наиболее часто владельцем ABC-системы выступает подразделение, осуществляющее учет. Однако следует иметь в виду, что главная задача ABC-системы — поддержка управленческих решений, а не рутинный учет. Точностью расчетов можно и следует поступаться в пользу оперативности и ориентированности на конкретное обсуждаемое бизнес-решение.

Стандарт охватывает принципы разработки системы АВС. Затраты, представленные в разрезе статей, переносятся на процессы при помощи драйвера ресурсов. Они могут быть различными, наиболее распространенным является численность сотрудников (в пересчете на полную занятость).

Заметим, что иногда один этот драйвер может быть вполне достаточным для построения адекватной АВС-модели. Такая версия АВС-методологии получила название Time-Driven ABC.

Распределение стоимости на объекты затрат — продукты (услуги, работы), каналы сбыта, клиентов — также осуществляется при помощи драйверов. Они получили название драйверов объектов затрат, и само их выявление служит лучшему пониманию бизнеса. Драйвер — это событие, в момент которого стоимость процесса переносится на объект затрат. Такие события руководство начинает выделять из общей рутины и относиться к ним более внимательно.

Современные программные продукты ориентированы на поддержку многоуровневых опосредованных соответствий ресурсов, процессов и объектов затрат.

Международный стандарт управленческого учета Tools and Techniques for Implementing ABC/ABM более детально регламентирует инструментарий внедрения АВС-методологии, а также развивает представление о роли АВС-моделирования для поддержки управленческих решений. Особо выделяются: матрица «затраты/прибыль», анализ причин неэффективности, план оптимизации затрат, «дорожная карта» оптимизации стоимости процессов.

Для поддержания АВС-системы в работоспособном состоянии ее владелец должен обеспечивать актуальность информации, обрабатываемой системой, дополнять и редактировать характеристики драйверов объектов затрат и т.д.

Алексей Шимко — финансовый консультант отдела систем бюджетирования и планирования компании «Терн», bi@tern.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF