Представители ИТ-службы определили соглашения об уровне обслуживания в надежде на то, что им удастся ограничить зону своей ответственности. Но несмотря на ежегодные бюрократические танцы и горы изводимой бумаги, клиенты по-прежнему ждут гораздо большего,

«Ассигнования нас просто убивают», — заявил недавно один мой приятель, занимающий пост ИТ-директора.

Я знал, что такое действительно происходит, но, тем не менее, поинтересовался, почему. В ответ прозвучали три обычных жалобы.

Первая. Каждый год клиенты сетуют на слишком высокую стоимость ИТ-услуг. Мы слышим, что их доля ассигнований несправедлива, что именно они субсидируют все остальные бизнес-подразделения. Периодически пытаясь доказать, что платят слишком много, они требуют сравнения с эталонами или независимого исследования. Много ценного времени потрачено на то, чтобы обосновать правильность существующего распределения затрат на ИТ.

Вторая. Клиенты пытаются контролировать каждый шаг ИТ-службы, учат правильно вести свои дела. Ассигнования, по сути, представляют собой скрытую форму налогообложения. И мы всегда боролись против этого, не так ли?

Конечно, лишение возможности управлять расходами не понравится никому, особенно в осознанно подходящей к решению финансовых вопросов мегакорпорации. Естественно, люди пытаются перетянуть часть функций управления на себя. Они тщательно изучают все затраты на ИТ и ставят под сомнение любые инвестиции в новаторские решения и инфраструктуру.

Пожалуй, худший пример такого поведения можно было наблюдать, когда мой приятель попытался взять на себя ведение счетов клиентов, чтобы улучшить взаимоотношения с ними и упорядочить ИТ-ресурсы. Клиенты встретили инициативу в штыки и заявили, что не собираются оплачивать эту работу из собственных ассигнований. Представьте, что вы объявите поставщику о намерении исключить стоимость оплаты труда работников его службы продаж из той цены, которую он вам предлагает!

Кстати, те же самые клиенты призывали к регулярному контролю за состоянием счетов. И жаловались на то, что сотрудники ИТ-службы ничего не понимают в их бизнесе. Но при этом оплачивать работу людей, которые будут заниматься соответствующим учетом, они категорически не хотели. К сожалению, подобные вопросы настолько политизированы, что мой друг предпочел отложить реализацию данной инициативы.

Третья. Клиенты не понимали, что именно закупается на выделяемые ими средства. Они знали, что кто-то занимается обслуживанием настольных компьютеров, предоставлением сетевых услуг, хостингом приложений и т.д. Но детали всего этого были покрыты мраком.

Реакция их оказалась вполне предсказуемой. «Послушайте, мы ведь отдали вам наши деньги, — заявили они. — И теперь хотим получить все, о чем только можно мечтать. И нас, господин ИТ-директор, не волнует, что вы не в состоянии предоставлять неограниченный спектр продуктов и услуг за фиксированную цену!»

Представители ИТ-службы определили соглашения об уровне обслуживания (SLA) в надежде на то, что им удастся ограничить зону своей ответственности (или так называемые управленческие ожидания). Но, несмотря на ежегодные бюрократические танцы, а также горы изводимой бумаги, клиенты по-прежнему ждут гораздо большего, чем им может предоставить ИТ-служба.

Возникает вопрос, зачем вообще нужны ассигнования? А раз уж они существуют, как заставить все это работать на ИТ-службу, а не против нее?

Зачем нужны ассигнования

Почему люди требуют ассигнований, если они неизменно приводят к возникновению противоречий? Часто это объясняют необходимостью возмещения издержек производства. Руководство компании хочет увязать все затраты с конкретными бизнес-подразделениями, чтобы определить их вклад в общую рентабельность.

С точки зрения учета это, наверное, имеет смысл. Есть смысл даже потратить время и деньги на выработку сложной формулы, которая позволила бы повысить эффективность ассигнований на основе анализа использования ИТ-продуктов и услуг в бизнес-подразделениях.

Ассигнования эти не предполагают обратного начисления или взимания платы за услуги, когда платежи осуществляются сразу после принятия решений о конкретных покупках. Они характеризуются многоуровневой формулой распределения пулов затрат, и стремление повысить точность распределения напоминает попытки сварить кашу из топора. И все же несмотря на это ассигнования играют положительную роль в деле организации учета и привязки затрат на ИТ к бизнес-подразделениям.

Но, если взглянуть на ситуацию с управленческой точки зрения, заметно, что навязывание бизнес-руководителям дополнительных налогов с учетом их ответственности за конечный результат вызывает вполне понятное противодействие. Естественно, они идут на всевозможные стоимостные уловки и пытаются как-то повлиять на ИТ-директора. Ведь в данной ситуации бизнес-руководители мгновенно получают вполне конкретный выигрыш! Вместе с тем ассигнования в качестве «налоговой нагрузки» не создают ни у представителей ИТ-службы, ни у их клиентов никаких стимулов к сокращению затрат на ИТ или к обеспечению соответствия затрат на ИТ принятой стратегии бизнеса.

Таким образом, бухгалтеры и специалисты по учету остаются довольны, но работа, требующая весьма серьезных трудозатрат и порождающая массу противоречий, не приводит в итоге к реальному сокращению расходов и повышению их эффективности.

Какие позитивные моменты можно извлечь из сложившейся запутанной ситуации? Нужно менять саму идею, а потом вносить необходимые коррективы в механику расчетов и управления ассигнованиями.

Новое мышление

В первую очередь здесь нужен новый тип мышления. Обычно ассигнования ассоциируются у людей с платой, которую им приходится вносить за набор продуктов и услуг. Но несмотря на все усилия по разработке SLA точный состав этого набора определен не полностью. Более того, стратегии бизнеса динамичны и потребности клиентов в течение года меняются. Чрезмерная конкретизация тоже не может служить решением, потому что она лишает ИТ-организацию необходимой гибкости и возможности адаптироваться к меняющимся условиям.

Поэтому ассигнования нужно воспринимать совершенно по-иному: как внесенную на свой счет предоплату — деньги, положенные на депозит ИТ-службы в начале года и открывающие возможность покупать продукты и услуги на протяжении учетного периода.

Ассигнования, рассматриваемые в качестве предоплаты, фактически создают принадлежащую клиентам чековую книжку, зарегистрированную в ИТ-службе. Клиенты самостоятельно решают, какие продукты и услуги им следует приобрести, и оплачивают их с помощью этой своеобразной чековой книжки. Действительно, большую часть этой чековой книжки можно использовать только после того, как клиенты подпишут годовое SLA, определив тем самым перечень и характер получаемых ими услуг. Но при этом клиенты понимают, куда идут их деньги. Они чувствуют, что контролируют ситуацию. И ситуация на самом деле находится под контролем.

В соответствии с данной парадигмой выделение денежных средств больше не выглядит налогообложением, которое непонятно как используется. Это всего лишь способ добавления предсказуемости в затраты клиентов на ИТ. Но если клиенты хотят сократить объем выделяемых денежных средств, они вправе сделать это. Конечно, в результате толщина их чековой книжки уменьшится, и им придется определиться, от покупки каких продуктов и услуг они готовы отказаться.

Восприятие ассигнований в виде чековой книжки, а не цены на фиксированный набор услуг, предоставляет клиентам реальный контроль над тем, что они покупают у ИТ-службы. Ассигнования напоминают возвратные платежи, но при этом исключается возможность передачи денег в бизнес-подразделения, с тем чтобы сотрудники могли потратить соответствующие средства по своему усмотрению на корпоративные ИТ или какие-то иные цели: децентрализацию, аутсорсинг, поездку на Багамы и т.д.

Такая стратегия оказывает глубокое влияние на происходящее. Предоставление клиентам возможности контроля за расходованием денег устраняет массу противоречий. Не удивлюсь, если после внедрения этой новой парадигмы клиенты заявят, что объем отчисляемых ими средств слишком мал!

Новая механика распределения

Чтобы данная парадигма работала на практике, требуется внести две механические поправки.

Во-первых, ИТ-служба должна рассчитывать свои тарифы — полную стоимость каждого продукта или услуги для акционеров, налогоплательщиков или финансирующих организаций. Полная стоимость предполагает не только погашение прямых расходов, но и включение сюда справедливой доли косвенных затрат, как это делает поставщик при формировании своего ценового листа.

Мы приходим к составлению бюджета, в котором прогнозируется стоимость предлагаемых продуктов и услуг без списания расходов на поездки, обучение, лицензии и т.д. Полученные цифры (в методологии ITIL это называется определением стоимости услуг) помогают клиентам понять, какую часть своего бюджета они могут ассигновать на ИТ. Кроме того, на основе расшифровки бюджета определяется набор тарифов (ценовой лист), который указывает клиентам реальную стоимость их запросов.

Во-вторых, ИТ-служба должна в какой-то форме вести бухгалтерию чековых книжек. Я говорю о некой абстрактной форме, потому что диапазон вариантов учета достаточно широк.

Проще всего стоимость услуг, определенных SLA, оплачивать с помощью чековой книжки в начале года или частично погашать через какие-то регулярные интервалы. Оплата проектов осуществляется в плановом порядке без применения дорогостоящих хронометражных карт и учета использования инфраструктуры.

Если вы хотите добиться более высокой точности, можно усложнить критерии, перейти к системе счетов и интегрировать чековые книжки клиентов с общей бухгалтерской книгой. По мере дальнейшего движения организации в данном направлении она готовится к проведению реальных возвратных платежей. Но здесь не стоит заходить слишком далеко. Ассигнования можно и оставить на депозите, потому что они обеспечивают предсказуемость и способствуют снижению затрат на ведение финансового учета и административных расходов.

Не откладывайте дело в долгий ящик

Если данная концепция вас заинтересовала, сделайте первый шаг. Определите полную стоимость ваших продуктов и услуг. Одно только это во многом поможет вам добиться у клиентов понимания и заручиться их доверием.

Второй шаг — организация учета чековых книжек в простой форме.

Со временем, когда клиенты научатся управлять своими чековыми книжками и начнут доверять ИТ-службе и представленным ею расчетам стоимости, можно осуществить переход к процедурам динамического управления, повышая точность выставляемых счетов.

Не откладывайте дело в долгий ящик, но сначала определите направление. Помните: ассигнования — это всего лишь внесение предоплаты на свой счет, а вовсе не платеж за какой-то фиксированный набор услуг.


N. Dean Meyer. How to Make IT Allocations Work. CIO Magazine. January 01, 2008

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF