При возникновении новых запросов от пользователей сотрудники ИТ-организаций обычно делают довольные лица. Все — от ИТ-руководителя до системы поддержки пользователей в сети («справочного стола») — усиленно пытаются внедрить новые системы в рамки уже существующих, внести изменения в список приоритетных задач и получить контроль над новейшими технологиями. Но давайте посмотрим правде в лицо: работа ИТ-организации — это защита информации, сохранение приоритетных инвестиций и минимизация риска.

В самом деле, исторически выполнение работы сводится к умению отказывать с улыбкой: мы не можем, пока это не в наших силах и т.п. Мы не поддерживаем смартфоны Treos, если по стандартам у нас BlackBerry. И, конечно, слово «нет» содержит предписывающий подтекст: используйте это, подождите — и мы внедрим эту систему автоматизации сбыта или портал в вашем подразделении... когда-нибудь. Но времена изменились, а ИТ оказываются в невыгодной позиции, придерживаясь сентенций «такова наша политика» и «таков наш план». От руководителей до практикантов — все в компании хотят того, чего хотят, вне зависимости от политики и плана. А ИТ-службе надо научиться чаще говорить пользователям «да».

Вы спросите: «Чего же, черт возьми, вы от нас хотите, если мы не можем загружать новые требования на наши уже устаревшие платы? И как, интересно, мы узнаем, чего хотят пользователи?» Ответ (к счастью или к несчастью зависящий от вашей точки зрения) влечет за собой существенные поведенческие и структурные изменения в ИТ.

Новый пользователь

В былые времена сотрудники не могли получить программное обеспечение или подключить что-то в компьютере без посторонней помощи. Пользователей, составляющих исключение, были единицы. Сегодня число инструментов, которые пользователь может применять без помощи ИТ-службы, просто поражает. USB-порты на ноутбуках, полная нагрузка сайтов социальных сетей, размещаемые приложения, открытые или легко загружаемые сервисы — это новый день в жизни офиса. А еще есть технологии, которые сотрудники применяют дома, где у многих имеются свои мини-ИТ-службы для семьи. И, конечно, Сью из бухгалтерии рассчитывает, что сможет легко подсоединить свой рабочий ноутбук к Internet через свою домашнюю беспроводную сеть.

У новых пользователей больше требований. Но это и лучше для тех ИТ-руководителей, которые готовы понять, что именно нужно пользователям. Рич Фаган, ИТ-руководитель из CalTech, замечает: «Из университетской практики мы знаем: когда iPhone демонстрируется в магазине, на следующий день люди с факультета будут искать помощи, и мы готовимся ее предоставить». Когда запустили Microsoft Vista, ИТ-директор из крупной европейской авиакомпании послал электронное письмо с объяснением, почему внедрения в авиакомпании не будет как минимум год.

Но недостаточно предвосхищать запросы — это оборонительная позиция. Вы должны предпринять другие действия.

Четыре способа сказать «да»

Поощряйте познание. Алистер Биханна, ИТ-директор из Harvey Nash, фирмы по продвижению талантливых специалистов в Великобритании, изучает новейшие технологии и, когда пользователи приходят со своими идеями, понимает, о чем ведется речь. Ведь он и о mash-up-приожениях (приложение, в котором комбинируется контент из различных источников, гибрид Web-приложений, новая форма программной интеграции) ведает не понаслышке, и виртуальное перевоплощение в аватара на Second Life прошел, не говоря уже о знании наиболее выгодных для бизнеса передвижениях продуктов salesforce.com.

Что еще важнее, он поддерживает экспериментаторство среди подчиненных. «У нас есть лаборатория, где сотрудники справочного стола Internet-пользователей до 10% своего рабочего времени тратят на поиск коммерческой выгоды в чем-либо новом. Сегодня мы, например, рассматриваем возможность использовать медиа-плеер touch iPod в дороге в качестве Web-браузера».

Создайте общий язык. Как любой иностранный язык, техноязык Web 2.0, SaaS, SOA создает досадные барьеры. Биханна замечает, что ИТ разработали язык, давший им власть над бизнесом. Но, в свою очередь, этот язык ослабил ИТ. Пользователи игнорируют то, чего не понимают, и корпоративные программы вянут на корню. «Для ИТ такой провал становится совершенной неожиданностью», — говорит Биханна.

Как наладить диалог? Принять то, что пользователи знают и применяют, за отправную точку разговора. Нужно выслушать запрос и сказать: давайте посмотрим, как лучше это осуществить. «Чтобы ваш выбор был осознанным, мы ознакомим вас с тем, чем располагаем на сегодняшний день, а потом решим, как можно выполнить вашу просьбу», — рассказывает Биханна.

Стимулируйте выход ваших работников за пределы их зоны комфорта. Мы долго говорили о выходе бизнес-аналитиков на предприятие. Пришло время обеспечить организационно и территориально, чтобы максимальное число наших сотрудников всех уровней больше времени уделяли общению с пользователями.

ИТ-директор одной крупной химической компании отправляет своих подчиненных на производство и дает каждому задание — например, улучшить работу с покупателями. В телекоммуникационной компании ИТ-работники посещают «рабочие центры», где занимаются разнообразной деятельностью, например, ведут телефонные переговоры с клиентами для выявления путей автоматизации процесса.

Выйдя за пределы своих четырех стен и поговорив с пользователями, ИТ-сотрудники могут обнаружить способы улучшить бизнес-процесс — о которых никто не просил, но которые стали бы очень ценными, скажем автоматическое уведомление клиентов, когда служба по продаже билетов закрыта. Таким образом ИТ могут сотрудничать с работниками, придя к ответу «да» и усовершенствовав рабочий процесс.

Учитесь продавать. Умение продавать свои услуги — главный (и часто недостающий) компонент для ИТ-организаций при движении от «нет» к «да». Давайте посмотрим, что тут можно предпринять. Вообразите, что завтра инфраструктура и системы ваших ИТ стали генераторами доходов, и подумайте, как подчиненные будут взаимодействовать с их составляющими —клиентами, которые платят деньги.

Сотрудникам понадобится тренинг по управлению взаимоотношениями с клиентами. Все контакты должны отслеживаться, чтобы затраты на них включить в структуру прибыли компании, и все общение будет выражено в продажах, маркетинге или услугах.

Так и случилось в Security Benefit Group, где Дэйв Кит работал ИТ-директором с 1999 по 2006 год. Сначала Дэйв провел перепроектирование ИТ в компании, а затем инициировал аутсорсинг бизнес-процесса, протекающего в новой обстановке. В результате в компании появилось подразделение, генерирующее доходы. ИТ-сотрудники вошли в группу по новой продукции, а Кит возглавил подразделение. Один из его сотрудников, прошедший тренинг по управлению взаимоотношениями, заключил несколько крупных сделок. К его собственному удивлению, он обнаружил у себя способности к продажам, несмотря на свою специализацию в сфере ИТ.

Руководителям нужно перестроить мышление ИТ-службы и вместо «нет» отвечать «да». Но чудес не бывает. Ваши сотрудники не проснутся одним прекрасным утром, обеспокоенные, что накануне сказали «нет». Вам нужно задать тональность роли, которую будут исполнять ИТ.

Если вы уяснили, что сотрудничество лучше запретов, что прогнозирование потребностей предпочтительней простому реагированию на них, что ваши сотрудники чрезмерно изолированы — то действуйте, чтобы побудить их (и обучить) вести себя по-другому. Помогите им приобрести навыки построения взаимоотношений, отправьте посмотреть, как выполняется работа и каким образом можно было бы применить технологии. И, возможно, в следующий раз, когда вы или ваши сотрудники скажут, что хотели бы помочь, ваши слова поймут правильно.


Laurie M. Orlov. How IT departments can learn to say yes to end users. CIO Magazine. December 15, 2007


Прививайте стратегическое мышление

Сьюзен Крэмм отвечает на вопросы читателей

Вопрос: Как привить сотрудникам компании стратегическое мышление и добиться того, чтобы каждый из них четко понимал стратегические цели (стремление к безоговорочному лидерству по ценовым параметрам или дифференцирование задач в зависимости от конкретных условий) и способы их достижения?

Ответ: Руководитель должен вести за собой подчиненных, быть для них примером, демонстрируя навыки стратегического мышления и предоставляя другим возможность участвовать в общем процессе, учиться и приобретать необходимый опыт. К числу требуемых навыков относятся перспективное мышление, изыскание новых возможностей, перевод концепций в доступную форму, чтобы они были услышаны всеми остальными. Процесс непрерывного формирования стратегии во взаимодействии с другими людьми, определения целей и осуществления контроля за их достижением, начинающийся на самом верху и поэтапно спускающийся вниз — начало долгого пути к построению организации, в которой каждый четко представляет себе стратегическую цель и способы ее достижения.

Вопрос: Мой ИТ-директор попросил меня заняться с руководителями подразделений стратегическим планированием, однако они не воспринимают меня в этой роли всерьез. Некоторые из них уже отказались от проведения совещаний по планированию. Как лучше обратиться к ИТ-директору, чтобы он помог мне установить контакт с коллегами, создав тем самым условия для дальнейшего продвижения вперед?

Ответ: Предположим, что вам отвели основополагающую роль. Возможно, ИТ-директор пытается поручить вам работу, которую на самом деле следует выполнять ему и остальным руководителям линейных ИТ-подразделений. Вместо того чтобы акцентировать внимание на внешних факторах и бизнес-партнерах, сосредоточьтесь на решении внутренних проблем и укреплении отношений с ИТ-директором и лидерами других ИТ-подразделений с учетом формирования нужной стратегии и вовлечения в данный процесс указанных людей. В определенной степени цель подобной политики заключается в том, чтобы призвать бизнес-партнеров разрабатывать стратегию совместно с ИТ-лидерами, которых они хорошо знают по прошлым продуктивным рабочим отношениям и которым готовы доверять.

Никто, включая ИТ-директора, не в состоянии сделать так, чтобы вам поверили. Учтите, что, если ваша организация испытывает трудности с решением тактических задач, партнеры весьма неохотно будут заниматься стратегией. Если это так, забудьте слово «стратегия», постарайтесь привлечь ИТ-директора и других ИТ-лидеров к решению злободневных вопросов и повышайте свой авторитет, учитывая потребности бизнес-партнеров.

Susan Cramm. Fostering strategic thinking in your organization. CIO Magazine. 10/18/2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF