По этой причине должность ИТ-директора не выглядит

Один из путей достичь высокого признания — стать стратегом в бизнесе, специалистом в преобразованиях, эффективным менеджером по персоналу и мастером в ИТ-сфере — это обострить коммерческое чутье. Необходимо изыскивать возможности для получения прибыли компанией.

Большинство из нас (и я в том числе) стали ИТ-руководителями, получив небольшой опыт в изыскании и капитализации коммерческих возможностей. Так как я бывший офицер, моим преимуществом является лидерство в команде, и я перенес это в ИТ, которыми был увлечен. У меня не было четкого коммерческого курса и опыта удачного управления рисками. Как начинающий ИТ-менеджер я обладал навыками, в точности совпадающими с теми, что приводятся респондентами в обзоре «Положение ИТ-директора» (State of the CIO) 2007 года, где они оценили свой профессионализм по десяти компетенциям руководителя.

Все десять компетенций важны для ИТ-руководителя, который хочет преобразовать предприятие посредством развития, внедрения инноваций, увеличивающих возможность получения доходов. Инновации с целью получения прибыли и повышения производительности были одной из моих ключевых задач, когда я работал в FirstGroup, крупнейшей компании-перевозчике наземным транспортом в Британии, а сейчас и в США.

Вот пример: когда FirstGroup изменила свою организационную структуру, став единой федеральной компанией, ИТ-служба изыскала возможность более четко управлять запасами запчастей для автобусных парков (часть наших технических обязанностей) на территории страны. Мы задались вопросом: зачем нам множество складов запчастей по всей стране и зачем нам покупать запасные части для автобусов, которые все еще находятся на гарантийном обслуживании (по сути дважды платить за запчасти). Мы говорили о том, что можно получить огромную экономию, если увеличить производительность и соответствие стандартам.

Технологической составляющей этой инициативы была единая по стране ERP-платформа, основанная на SAP. С коммерческих позиций мы думали об информации внутри системы как о денежных средствах, передаваемых нами в руки ключевых ответственных лиц компании. Сегодня такая же система используется для обеспечения товарами и услугами. Благодаря ей руководители детально разобрались в расходах компании и смогли сэкономить за счет роста производства, а также улучшить управление денежными потоками.

Переосмысление риска

Чтобы следовать правильным коммерческим курсом, мне нужно было лучше разбираться в рисках. Если вы хотите увеличить доходность или сократить затраты на производство, если хотите стать структурным подразделением, результаты деятельности которого измеряются полученной прибылью, вам необходимо постичь управление рисками на предприятии. Я наблюдал многих ИТ-руководителей, избегающих риска. Такое поведение может задушить творческое мышление и лишить преимуществ перед вашими конкурентами.

Например, мы провели ревизию традиционной ИТ-инфраструктуры в FirstGroup. Первоначально это расценивалось как рискованный технологический проект, возникли вопросы, нужно ли это делать вообще. Но воплощение такой модели глобальной ИТ-инфраструктуры было основным компонентом пятилетнего стратегического бизнес-плана ИТ. Говоря коммерческим языком, это был базовый фундамент для трехсот различных резервных программ, сводимых к центральному набору приложений, основанных на общей архитектуре. Поддержка преобразований такого масштаба и сложности означает готовность сопоставить риск оставить все как есть с
риском что-то изменить. В этом случае ничегонеделание закрепило бы возрастание затрат на развитие и обслуживание; а устаревшая инфраструктура ограничила бы создание новых коммерческих приложений.

Также я узнал, что коммерческие инновации не обязательно удовлетворяют внутренним финансовым критериям, которые мы зачастую ассоциируем с экономическим обоснованием таких изменений. Самые инновационные идеи так и остались бы на бумаге, если бы решение по ним принимали, руководствуясь исключительно финансовыми соображениями, такими, например, как период окупаемости. Мы инициировали создание централизованного офиса программного обслуживания для управления нашей работой над проектами во всей компании. Мы осознавали необходимость продемонстрировать бизнесу, что порядок в управлении проектами даст компании возможность достичь лучших коммерческих результатов. Если бы мы использовали обычные метрики экономического обоснования, чтобы это оправдать, ничего никогда так и не было бы реализовано.

Это не говорит о том, что такие испытанные подходы не нужны, но вам (и вашей компании) стоит принять факт, что лучшие коммерческие идеи могут и не соответствовать критериям, используемым при оценке каждодневной деятельности компании.

Важность распространения идеи

Я понял, что маркетинговые навыки необходимы для коммерческого направления. Я должен суметь продемонстрировать бизнес-возможности и дать толчок для привлечения ресурсов. Я стал продвигать коммерческие идеи во всей компании (а не только среди руководства), потому что необходимо было взаимодействие на всех уровнях.

Один из способов донести вашу мысль — это использовать все доступные ресурсы вашей команды. Я достиг этого, создав несложный «макрос», который может передать на словах каждый сотрудник ИТ-службы, имеющий возможность продвигать идею. Это послания, по которым люди легко могут идентифицировать идею. Вам нужен один или два параграфа, запомнить и усвоить которые должны не только руководители, но и специалисты службы поддержки пользователей, чтобы высказать идею деловым партнерам. Весь смысл в логичности и простоте послания.

Еще один путь продвижения — с кем-нибудь поделиться идеей. Я стараюсь сделать так, чтобы руководитель, получающий выгоду от успешной реализации идеи, сделал эту инициативу частью своей стратегии. Вы можете быть автором идеи, но при этом не быть руководителем, занимающим лучшую позицию для ее продвижения. Например, вышеупомянутую идею с управлением запасами запчастей выдвинул кто-то из ИТ-службы, ответственный за поддержку на предприятии. Идею быстро подхватили «технари» и производственники, сделав ее частью своей стратегии.

Наконец, принимайте участие в коммерческих совещаниях. Никто так не ограничивает возможности ИТ, как мы сами, руководствуясь описанием нашей работы. Все, что вам дает описание работы, — это напоминание об обеспечении функционирования машинного зала. Если вы хотите расширить свою роль — осуществлять руководство в бизнесе — никто вас не останавливает. Никто не скажет, что вас не спрашивают или ваше мнение не ценно. Когда вы предстаете в качестве бизнес-руководителя, вы значимы наравне со всеми остальными.


Darin Brumby. How to sharpen your commercial instincts. CIO Magazine. December 15, 2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF