Страховые компании меньше зависят от технологий, чем, например, предприятия банковского сектора. Тем не менее, ИТ в целом и особенно средства анализа эффективности бизнеса способны играть важную роль в реализации корпоративной стратегии.

«Демократизация информации очень важна, и постепенно мы к ней будем идти» — Андрей Педоренко, директор департамента ИТ компании «АльфаСтрахование»Перед компанией «АльфаСтрахование» была поставлена цель в течение ближайших лет войти в число наиболее доходных страховых компаний России. Такая постановка задачи серьезно предопределила как путь развития компании, так и ее ИТ-стратегию и послужила серьезной проверкой потенциальной эффективности существования страхового бизнеса в рамках финансово-промышленного консорциума «Альфа-Групп».

«АльфаСтрахование» как единая структура была создана в 2000 году путем объединения нескольких страховых компаний и стала частью «Альфа-Групп». Тогда же у нее появилась первая бизнес-стратегия.

«Акционеры консорциума всегда отличались прагматичностью подхода к бизнесу. Покупка страховой компании и создание страхового направления вызывало серьезные сомнения», — рассказывает Андрей Педоренко, директор департамента ИТ компании «АльфаСтрахование». С одной стороны, эти действия укладываются в рамки мировых тенденций. С другой — акционеры сомневались в прибыльности бизнеса, поскольку он является низкомаржинальным и, на тот момент имел не слишком ясные перспективы, связанные со слабой развитостью рынка.

Как известно, доходность — это показатель, действительно важный для бизнеса, он демонстрирует реальную выгоду компании и скорость ее развития. Основными параметрами, которые страховые компании используют при определении рейтингов, связаны с валовыми показателями, такими, например, как брутто-премия и объем страховых выплат. Тем не менее, доходность компаний эти показатели практически не отражают. Например, можно заключить крупный договор, но практически все риски передать в перестрахование. Доходность такого договора будет минимальной, но в рейтингах компания поднимется очень высоко.

Стратегия была направлена на жесткую сегментацию клиентской базы, выявление в ней наиболее прибыльных сегментов, уход из убыточных ниш и отказ от неэффективных видов страхования. Уже к 2003 году компания приобрела определенный имидж: она обладала внушительным корпоративным портфелем, атрибутами ее деятельности стали очень серьезная и динамичная тарифная политика, а также широкая сеть торговых посредников. При этом компания не слишком сильно ориентировалась именно на розничный бизнес, хотя и не пренебрегала им.

Надо сказать, что компания поставленные перед ней задачи выполнила, начав приносить акционерам прибыль. Это не осталось незамеченным: к компании резко изменилось отношение. Во-первых, прекратились все разговоры о продаже бизнеса. Во-вторых, в совет директоров вошел президент «Альфа-Банка» Петр Авен.

Смена приоритетов

ИТ-подразделение компании следовало приоритетам, которые определил бизнес. Одним из ключевых направлений развития ИТ стало совершенствование аналитики и организации учета, от них сильно зависела финансовая стабильность компании. «Критически важен был анализ и постоянный мониторинг различных сегментов рынка. Очень важно не упустить из поля зрения убыточный сегмент, финансовые показатели которого начинают снижаться», — вспоминает Педоренко.

Также было необходимо сделать прозрачной деятельность филиальных структур. Когда компания только-только набирала обороты, ее филиалы были весьма независимы. Они могли использовать собственное программное обеспечение (пусть и в рамках выработанной общей политики), все базы данных были локальными и синхронизировались с центральной в лучшем случае раз в месяц. Контроль деятельности филиалов был весьма дискретен: отчетность по МСФО готовилась раз в год, несмотря на то, что она является основой для акционеров. Средства консорциума вложены в самые разные виды бизнеса: нефтяной, телекоммуникационный, финансовый, торговый. Результаты их деятельности можно свести вместе только на основе МСФО.

ИТ-стратегия компании в первые годы была ориентирована на построение единой учетной системы, тесную ее интеграцию с финансовым блоком, жесткие алгоритмы построения отчетности на еженедельной, месячной и квартальной основе для контроля деятельности филиалов и компании в целом, а также ежеквартальной отчетности по МСФО для акционеров.

После того как поставленные цели были достигнуты, акционеры выразили желание увеличить присутствие компании на рынке, сохранив достигнутые показатели прибыльности. По сути это две противоположные задачи, отмечает Педоренко. Увеличение доходности возможно только при жесткой сегментации клиентов. Увеличение же доли рынка означает расширение сегментов, с которыми ведется работа (в частности, переход из корпоративного в розничный рынок и наращивание продаж).

Поскольку бизнес-задачи существенно изменились, полтора года назад компания приняла новую бизнес-стратегию, ориентированную на увеличение доли рынка. Приоритетными стали усилия в области розничных продаж (в том числе обеспечение жесткой тарификации и печати полисов только из системы), анализа розничной клиентской базы и ее удержания.

Для работы с корпоративными клиентами несколько лет назад в «АльфаСтраховании» была внедрена CRM-система Sage SalesLogix. Как известно, это решение изначально ориентировано на корпоративных клиентов и для работы с розничными неприменимо. Встал вопрос о развертывании дополнительных средств автоматизации фронт-офисной деятельности в рознице.

Ранее в силу фокусировки компании на корпоративном сегменте уход розничных клиентов не воспринимался слишком болезненно. Сейчас же удержание физических лиц становится одной из ключевых задач. Кроме того, в число приоритетных вопросов вошла организация работы агентских сетей для работы с физическими лицами. Понадобилось программное обеспечение, принципиально отличающееся от того, которое эффективно использовалось до сих пор.

Бизнес требует изменения направления развития ИТ. Сейчас в «АльфаСтраховании» идет процесс разработки новой ИТ-стратегии и осуществляется эта работа совместно с Gartner. Идет определение приоритетов на ближайшие три-пять лет. На более далекий срок ее формировать проблематично. В компании прекрасно понимают, что, например, срок жизни недавно внедренной страховой системы составит не более четырех-пяти лет. Затем ее придется заменить на более современный продукт.

«Парадигма, которую мы для себя выбрали, — это внедрение проверенных в отрасли промышленных решений», — отмечает Педоренко. Существует давний спор, что лучше: промышленная система или собственная разработка. В страховании сейчас побеждает второй вариант. Однако в большинстве случаев это происходит в тех компаниях, где не очень велики объемы информации. Разумеется, у любого правила есть исключение: например, «Ингосстрах» с самого начала и по сей день работает на собственных решениях. Тем не менее для компаний, достигших определенного уровня развития, риски, связанные с использованием внутренней разработки, становятся серьезными финансовыми рисками самой организации.

Имиджу вопреки

Наиболее активными пользователями аналитических средств в компании на данный момент являются сотрудники департамента финансового анализа, планирования и отчетности — подразделения, на котором было сфокусировано внедрение управленческого учета и отчетности по международным стандартам. Они готовят отчеты, которые ложатся в основу тактических решений. Другой важный потребитель аналитики — департамент актуарных расчетов. Здесь работают специалисты, которые рассчитывают страховые резервы. В российском страховании, в отличие от западного, — это сложная задача. В основном базу систем, поддерживающих их деятельность, составляют сложные алгоритмы, ориентированные на статистику. Однако эта задача носит периодический характер — расчеты производятся раз в квартал. В остальное время проводится серьезная аналитическая работа, связанная со страховым портфелем. Если финансовый отдел сфокусирован на оценке финансовой стабильности, то актуарии занимаются более «мелкой» аналитикой (например, анализом страхового портфеля автострахования вплоть до определения убыточности разных моделей автомобилей). Этими результатами впоследствии пользуются и специалисты по маркетингу, и андеррайтинговые службы, формирующие тарифы и условия страхования.

Таким образом, аналитику сейчас в первую очередь используют те, кто принимает решения в финансовой сфере. Системы рассчитаны на опытных специалистов, которые на основе имеющейся информации вырабатывают рекомендации. Именно исходя из экспертных рекомендаций руководители принимают окончательные решения.

У компании существуют далеко идущие планы по расширению использования аналитических средств. В соответствие с разрабатываемой стратегией развития предполагается внедрить системы поддержки принятия продавцами решений на основе информации о клиентах. «Главным образом речь идет о построении единого хранилища клиентских данных, внедрении скоринговых систем и систем выявления мошенничества», — поясняет Педоренко. Прежде этим системам внимание не уделялось, поскольку компания ориентировалась на корпоративных клиентов.

Активно идет развитие средств доступа к информации для принятия решений менеджерами подразделений-продавцов — систем отчетности, в том числе поддерживающих мотивацию сотрудников и позволяющих осуществлять «тонкую» аналитику продаж.

Топ-менеджеры компании принимают решения на основе отчетности о выполнении подразделениями поставленных планов. Система ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI) существует, но пока не автоматизирована. Основой для нее должно стать единое корпоративное хранилище. «Мы хорошо понимаем, куда надо двигаться и, решая задачи фронт-офиса, не забываем о других направлениях», — констатирует Педоренко. Следом за единым хранилищем клиентской информации будет построено единое хранилище информации в целом. На его основе можно будет формировать различные аналитические отчеты, обеспечивать доступ к любой аналитической информации, в том числе создавать предназначенные для топ-менеджеров системы поддержки принятия решений. Педоренко уверен, что информационная система для высшего руководства может оказаться весьма востребованной: топ-менеджмент «АльфаСтрахования» — очень мобильные и гибко мыслящие люди.

Пока же система «светофоров» и прочие атрибуты инструментальных панелей руководителя еще только ожидают своей реализации. Причина такого «игнорирования» интересов топ-менеджмента заключается в том, что сейчас для компании более приоритетно формирование KPI нижнего уровня. В данный момент очень активно идет выстраивание деятельности на уровне средних менеджеров по продажам. Если раньше анализ продаж по массовым продуктам был весьма агрегированным (руководство не слишком сильно волновала «тонкая» аналитика), то сейчас уровень контроля существенно повысился, а значит, и сам контроль должен стать более точным. До сих пор руководителю группы продаж хватало простейших средств мониторинга, иногда даже «ручных», но сейчас возможностей таких инструментов явно недостаточно. В первую очередь — из-за выросшего объема информации. Менеджерам нужна реальная помощь в контроле продаж, и это можно сделать только на их уровне.

«Выстраивание информационных систем для топ-менеджмента пока имеет не самый высший приоритет, хотя эти “красивые” инструменты существенно повысили бы имидж ИТ», — признает Педоренко. Тем не менее, для оптимизации работы компании необходимо выстроить именно деятельность среднего звена. С одной стороны, оно весьма массовое, а с другой — способно значительно влиять на развитие бизнеса.

Демократизация информации

Возможности применяемых «АльфаСтрахованием» средств аналитики пока используются далеко не полностью. «Я хорошо представляю себе возможности этих решений, однако обилие планируемых проектов не позволяет выполнять их одновременно», — говорит Педоренко.

В рамках новой бизнес-стратегии была пересмотрена и внутрикорпоративная стратегия, в том числе кадровая. Для компании важно, чтобы сотрудники стали эффективными, а для этого они должны понимать не только свою цель, но и цель компании. Поэтому большое внимание уделено доведению до сотрудников стратегии и миссии компании.

«Демократизация информации очень важна, и постепенно мы к ней идем», — уверен Педоренко. Однако общая доступность информации может нести и негативные последствия: например, продавцы начинают переманивать друг у друга клиентов. Как показывает практика, эта проблема существует везде, однако о ней предпочитают не распространяться. Например, внедрение CRM-системы было призвано, в числе прочего, снять проблему кросс-маркетинга, когда два агента приходили к одному клиенту, при этом озвучивая ему разные тарифы. В этом случае доверие клиента к компании безвозвратно терялось. На корпоративном уровне потеря каждого клиента является очень серьезной неудачей. Таким образом, компаниям приходится выбирать меньшее из зол: важен доступ подразделений к единой базе для обеспечения перекрестных продаж, но при этом необходимо ограничение доступа, чтобы избежать конфликтов между продающими структурами.

Однако эти два подхода не являются взаимоисключающими. По мнению Педоренко, доступ к информации должен распространяться до самого нижнего уровня, но сопровождаться жестким разграничением прав. В частности, очень сложным является вопрос о прозрачности деятельности сотрудников не только для руководства, но и для коллег. Обнародование информации об эффективности сотрудников способствует усилению внутренней конкуренции, но соревновательность тоже хороша в меру: важно не допустить «разборок» между отдельными сотрудниками или даже подразделениями. Трудно сказать, насколько отдельно взятого продавца могут мотивировать (или, наоборот, деморализовать) показатели соседа. Кроме того, многие подразделения работают в разных сегментах и сравнивать их работу не всегда корректно. Разумеется, топ-менеджменту было бы выгодно создать конкурентную борьбу между подразделениями, но пока это проблематично. Плюсы и минусы каждого подхода уравновешивают друг друга.

А вот доступ сотрудников к информации о развитии компании очень важен. Разумеется, сильным нематериальным стимулом для сотрудников стало бы размещение в холле компании плазменной панели, на которой в режиме, близком к реальному времени, показывалось бы развитие бизнеса. «Мне бы хотелось, чтобы и мои подчиненные — ИТ-специалисты, далекие от бизнеса, понимали, что их зарплата и бонусы серьезно зависят от выполнения компанией бизнес-планов и от ее успешности», — резюмирует Педоренко.


Языковой барьер

Сейчас в «АльфаСтраховании» завершается проект внедрения аналитической подсистемы для продавцов. «Как заставить сотрудников использовать новые средства? Это серьезный вопрос», — считает Андрей Педоренко. Очень важно еще до начала проекта сформировать общий взгляд на систему с потенциальным или реальным заказчиком и не терять с ним контакта в процессе разработки. Основная причина неудачного внедрения приложений — несоответствие ожиданий пользователей и разработчиков. Иногда, даже если в рамках проекта ведется плотная работа с пользователями, результат бывает негативным. Проблема может заключаться в «языковом барьере»: говоря одни и те же слова, бизнес-сотрудники и ИТ-специалисты интерпретируют их по-разному.

Поиск единого языка очень важен, и здесь необходимо наличие внутри ИТ-отдела аналитической группы, которая постоянно отслеживает ситуацию в бизнесе и находится в контакте с пользователями. В Gartner эту деятельность называют коммуникационным менеджментом. Такие группы становятся очень серьезным подспорьем при осуществлении ИТ-проектов. Нужно уметь грамотно выстроить их работу, а это непросто. Во многих компаниях эти группы сталкиваются с серьезными проблемами.


«АльфаСтрахование»

«АльфаСтрахование» — один из крупнейших российских страховщиков с универсальным портфелем услуг. Консолидированный уставный капитал составляет 2,5 млрд. руб. На территории России страховую деятельность осуществляют более 300 региональных представительств компании. В декабре 2006 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвердило присвоенный ранее «АльфаСтрахованию» наивысший рейтинг надежности A++.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF