Бухгалтерия предприятия, логистика, служба охраны объектов и даже магазины розничной сети - это сервисные подразделения, они могут быть разными по функциям, но схожи по принципам управления. Представляем подход к проектированию новых и совершенствованию д

Когда на предприятии проектируется новое подразделение, реорганизуется старое или намечается интеграция департаментов двух компаний в процессе слияния, обычно создается схема организационной структуры, базирующаяся на информации о будущих функциях и имеющая вид иерархического дерева. Такая иерархическая структура ложится в основу штатного расписания, которое после утверждения начинает заполняться персоналом в реальности. По мере формирования костяка подразделения и с началом его работы формулируются задачи по обеспечению качества выполняемых функций, а затем по мере организационного роста подразделения — и по повышению эффективности его работы.

Организационная структура, которая посредством выполняемых функций призвана удовлетворять потребности клиентов и других взаимодействующих подразделений компании, имеет склонность воздействовать на решения, которые преломляются в свете ее собственного существования. Иерархическая организационная схема обладает еще одной способностью: на практике она может только расти. Со временем организационная схема обрастает новыми ветками структур, и на некотором этапе появляются ветки, призванные обеспечивать координацию уже существующих элементов схемы. Иногда происходит «отпочкование» крупной ветви (чаще всего в результате проявления амбиций руководителей).

Руководство предприятия, как правило, не способно разобраться в управлении конкретным подразделением и, чтобы сдержать расползание штатного состава, оно иногда принимает решения по волевому сокращению, например на 10%, или пытается блокировать прием новых сотрудников, даже если в них в данный момент есть острая необходимость.

Мышление на основе организационных схем отличается скудостью методов управления и слабой способностью реагировать на неожиданные изменения. Для решения даже простых вопросов, если они находятся на стыке функций различных организационных единиц, зачастую требуется подключение самых верхних эшелонов управления.

Таким образом, при традиционных методах организации управления существует постоянная тенденция к бюрократизации организационной структуры. Решения внутри компании и отдельных ее подразделений, призванные максимально удовлетворить потребности внешних и внутренних клиентов и действовать эффективно в целях акционеров, преломляются в свете интересов внутренних подразделений предприятия, находящихся в состоянии постоянной конкуренции за общие ресурсы.

Целевой подход

Если провести опрос топ-менеджеров предприятия, задав им вопрос, работу какого сервисного подразделения они бы признали хорошей, то ответы свелись бы к двум категориям: качество — оперативность (для тех, кто является непосредственным потребителем услуг) и эффективность — затраты (для сотрудников финансового блока).

Эффективность сервисного подразделения можно определить как соотношение совокупного объема оказываемых услуг требуемого качества к общим затратам на их осуществление. Расчет затрат провести несложно. Расчет требуемого объема услуг фиксированного качества для внутреннего подразделения предприятия произвести гораздо сложнее. На практике важно не столько абсолютное значение эффективности, сколько динамика роста показателя эффективности сервисного подразделения. Иначе говоря, мы можем свести объем услуг к финансовым величинам, сопоставимым с затратами на их оказание. Можем также подсчитать объем услуг в абстрактных количественных единицах или даже в трудозатратах. Разные методики дадут разные значения, но какую методику мы бы ни взяли, можно утверждать, что сервисное подразделение управляется эффективно, если показатель эффективности растет или, в крайнем случае, не снижается.

К сожалению, финансисты зачастую обращают внимание только на затраты или себестоимость услуг. Но в качестве направления совершенствования, например, ИТ-службы розничной компании может быть выбрана следующая цель: при текущем объеме финансирования снизить на 30% среднее время решения инцидентов заданного типа или повысить уровень доступности транзакционных сервисов в течение одного года с 99,0% до 99,9%. В типовых финансовых отчетах деятельность данного сервисного подразделения не получит заслуженной оценки, с чем, конечно, не согласились бы постоянные клиенты данной компании, у которых вдруг прекратятся хронические проблемы с приемом дисконтных карт по причине того, что «у компьютерщиков опять завис сервер».

Таким образом, основными направлениями совершенствования сервисного подразделения может быть увеличение объема или качества оказываемых услуг при заданной величине финансирования, что актуально в первую очередь для быстро растущих компаний, или снижение издержек для заданного уровня обслуживания, что актуально для стабильных предприятий, а также компаний, находящихся в условиях острой рыночной конкуренции. Попытки одновременно проводить обе стратегические линии, скорее всего, окажутся безуспешными.

Итак, примем в качестве основы организации процессов, а также для обеспечения совершенствования сервисного подразделения следующие целевые положения:

  • объем и качество услуг, ожидаемых от сервисного подразделения, должны быть ясно определены и соответствовать требуемому уровню с точки зрения руководства предприятия;
  • объем и качество услуг должны быть документально зафиксированы в соглашении об уровне обслуживания (SLA);
  • с точки зрения стратегии развития объем и качество услуг должны соответствовать целевому уровню обслуживания, который планируется достичь;
  • с точки зрения стратегии снижения издержек объем и качество услуг должны соответствовать уже достигнутому фактическому уровню обслуживания и не ухудшиться в результате мероприятий по снижению затрат;
  • для оценки качества управления сервисным подразделением анализируется динамика показателя эффективности в соответствии с выбранной стратегией;
  • внутренняя структура, организация процессов и выбор показателей эффективности для сервисного подразделения тесно связаны с поставленными задачами.

Информационная модель управления

Чтобы определить, как внутренняя организация сервисного подразделения сможет наилучшим образом соответствовать внешним требованиям, представим сервисное подразделение в виде некоторой модели. Предположим, что оптимальный выбор внутренней структуры и организации подразделения нам неизвестен, поэтому представим его в виде «черного ящика» и определим все информационные потоки — входы и выходы.

Отобразим модель сервисного подразделения в виде квадрата, где каждая сторона будет представлять один из основных типов внешних коммуникаций. Левая сторона представляет информационные входы для модели — те воздействия (события, сигналы, каналы приема заявок на оказание услуг), в обработке которых, собственно говоря, заключен смысл повседневной деятельности сервисного подразделения. Правая сторона содержит выходы, результаты его работы. Нижняя сторона отображает воздействия, которые оно использует для осуществления своей деятельности. Верхняя представляет управляющие коммуникации — наверх идет информация об обобщенных результатах (показателях) работы сервисного подразделения, обратно поступают планы и задачи.

Рис. 1. Базовые коммуникационные элементы сервисного подразделения на примере ИТ-службы

Рассмотрим подробнее некоторые базовые коммуникационные элементы модели сервисного подразделения на примере ИТ-службы (рис. 1). Разумеется, аналогичные модели можно подготовить для сервисных подразделений с другими функциями (в частности, мы разработали информационную модель управления для магазина продуктовой розничной сети).

На вход модели поступают инциденты и стандартизированные запросы на обслуживание. Предположим, что подразделение знает, как на них реагировать, то есть их обработка и решение идут по некоторому заранее определенному пути. С точки зрения инициатора обращения важен заранее согласованный, доступный и единообразный механизм приема сообщений об инцидентах и запросов. Также на вход поступают различные нестандартные запросы на обслуживание, обработка и решение которых требует применения нестандартных действий, поэтому путь их решения (или отклонения) внутри подразделения может быть различен.

Вот примеры возможных инцидентов и запросов: «Отключился доступ в Internet» (инцидент), «Необходимо подключить нового сотрудника к электронной почте» (стандартный запрос на обслуживание), «Необходимо изменить нумерацию строк на экране формы заказа товара» (нестандартный запрос на обслуживание).

Способы реагирования подразделения на инциденты и запросы, правила взаимодействия с другими подразделениями и контрагентами определяются процедурами взаимодействия. Они могут быть представлены как в формализованном виде (документы), так и посредством неформальных устных правил. Особо подчеркнем, что следует очень осторожно относиться к формализации интерфейса взаимодействия между подразделениями — в неопытных руках это один из самых быстрых путей снижения производительности и источник внутренних конфликтов.

На выходе мы получаем результат деятельности сервисного подразделения — некоторый продукт или услугу. Например, результатами для перечисленных примеров могут быть следующие сообщения: «Доступ в Internet восстановлен», «Новый сотрудник к электронной почте подключен», «Запрос на изменение нумерации строк отклонен». Как видим, в некоторых случаях результатом может быть и отказ от решения конкретного запроса или инцидента.

Через каналы поддержки на вход поступает информация о бюджете. В процессе своей деятельности сервисное подразделение осуществляет уточнение своих задач с другими подразделениями или внешними контрагентами. Если решение инцидента или запроса выходит за рамки функций или возможностей подразделения, привлекаются внешние линии поддержки.

С точки зрения управления осуществляется постоянное взаимодействие с внешним управляющим звеном (руководителем верхнего уровня), от которого поступают оперативные задачи и указания. Руководителей может быть несколько, что может привести к определенным противоречиям.

Рассмотрим теперь модель коммуникаций «совершенного» сервисного подразделения, добавив недостающие управляющие звенья (рис. 2). Во-первых, в нее добавлен информационный вход SLA (сюда поступает информация обо всех согласованных требованиях к подразделению, степень выполнения которых находит отражение в его ключевых показателях). В данном случае мы исходим из того, что наличие принятого SLA, включающего в себя состав и количественные характеристики требований к деятельности сервисного подразделения является обязательным для эффективного управления.

Рис. 2. Коммуникационные элементы «совершенного» сервисного подразделения на примере ИТ-службы

Для возможности перейти от реактивных действий к проактивным мероприятиям добавлен вход мониторинга. Сюда поступает информация от автоматических систем наблюдения, прогнозирования и реакции. Например, если обрывается связь на канале передачи данных между магазином и центральным офисом, ИТ-служба должна узнать об этом первой и успеть предпринять действия еще до первых звонков сотрудников, например, просто сообщить, что «проблема уже известна и решается, связь будет восстановлена примерно через два часа». (Забегая вперед, отметим, что одна из основных целей управления сервисным подразделением — увеличение сравнительной доли инцидентов, предотвращаемых или регистрируемых проактивными системами.)

На стороне выходов появилась информация о решениях. В одном из наших примеров был упомянут запрос на предоставление доступа в электронную почту для нового сотрудника. Но самого факта решения данного запроса еще недостаточно, так как нужно проинформировать о решении заинтересованное лицо (в противном случае этот сотрудник останется в неведении). Отметим, что наличие обратной связи с инициатором инцидента или запроса существенно влияет на субъективное отношение к качеству работы сервисного подразделения.

Выход с решениями по внутренним улучшениям в области организации работ является важнейшим с точки зрения совершенствования деятельности. В качестве обратной связи он может воздействовать на изменение бюджета, а также положений SLA и процедур взаимодействий. Например, инновации в области производительности труда способны уменьшить относительную себестоимость работ, снижение времени решения инцидентов — скорректировать SLA, а решение проблем коммуникаций — оптимизировать механизмы взаимодействия с другими подразделениями.

На стороне управления добавлены выход с информацией о состоянии ключевых показателей сервисного подразделения и отчеты, детализирующие состояние различных направлений его деятельности, в том числе выполнение поставленных руководством планов и задач. Все ключевые показатели сведены на одну панель управления (dashboard), где можно ознакомиться как с текущими значениями показателей, так и с историческими данными.

Наконец, на основе объективной информации о ключевых показателях единый внешний управляющий орган принимает разумные решения о постановке и уточнении планов и задач для сервисного подразделения.

Структура организации процессов

Для информационной модели управления сервисного подразделения можно предложить организацию внутренней структуры подразделения, состоящую из двух принципиально разных функциональных блоков. Процессный блок непосредственно обрабатывает и решает текущие инциденты и запросы, в его состав входят в основном технические специалисты, а также линейные руководители, управляющие непрерывными работами. Блок управления и развития отвечает за контроль соответствия работ процессного блока внутренним и внешним (согласно SLA) требованиям, подключается к оперативному решению вопросов, которые требуют исключительно вмешательства руководителей, осуществляет анализ проблем, разрабатывает и реализует решения по оптимизации деятельности процессного блока, а также взаимодействует с верхним по отношению к сервисному подразделению уровнем управления.

Необходимо понимать, что представленная здесь функциональная структура не соотносится с иерархической организационной структурой, это иной взгляд на систему управления, где формальная оргструктура имеет значение только для штатного расписания, бюджета и соответствующих формальных процедур и не служит ограничением при совершенствовании подразделения.

Организация процессного блока

Идеальный процессный блок должен представлять собой производительную, экономную и надежную машину, внутренняя организация которой полностью подчинена идее безотказного функционирования.

Чтобы предложить возможные схемы организации, определим ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), которые полностью описывали бы качество работы процессного блока. Эти KPI представляют собой внутренние показатели качества организации процессов и не зависят от функций подразделения, они могут быть безо всяких изменений применимы в сервисных подразделениях всех типов.

Готовность к операциям. Отражает способность подразделения к немедленному приему от клиентов сообщений и запросов на сервисные операции. Готовность к операциям измеряется как отношение числа успешно принятых обращений к общему количеству всех обращений, поступивших в сервисное подразделение. Данный показатель влияет на совокупный объем оказанных услуг, поскольку готовность к операциям требует соответствующих ресурсов. Следовательно, с точки зрения оптимизации затрат нужно в качестве значения целевого показателя выбирать минимально приемлемый для клиентов уровень готовности.

Минимизация коммуникаций. Эта важная характеристика организации работ влияет и на скорость решения вопросов, и на точность принимаемых решений. В жесткой иерархической структуре управления достаточно часто даже простейшие вопросы решаются на нескольких уровнях, при этом теряется время, а руководители работают секретарями своих подчиненных. Данный показатель влияет больше на совокупный объем затрат, так как от него существенно зависит производительность труда. Измерить этот показатель можно как отношение неоправданно эскалируемых до управляющего звена сообщений к общему количеству обращений, поступивших в сервисное подразделение.

Скорость принятия решений. Важность быстрого принятия решений проявляется не только в том, что они позволяют оперативно выполнять текущие функции. Ценность решения снижается по мере промедления. При длительном рассмотрении того или иного вопроса обычно оценивается ситуация на момент его возникновения, но дело в том, что связанная с вопросом ситуация продолжает меняться, пока решение еще не принято, и бывает так, что к моменту принятия окончательного решения уже нужно рассматривать вопрос заново. Текущие вопросы деятельности сервисного подразделения должны решаться быстро, и мерой здесь является время задержки. Данный показатель влияет и на общий объем оказанных услуг, и на совокупные затраты.

Длительность выполнения операций. Вероятно, по значимости это основной источник повышения производительности труда и, соответственно, главный источник снижения относительной себестоимости работ. В условиях ограниченных ресурсов длительность операций может быть снижена благодаря интенсификации труда, устранению непроизводственных задержек и применению инноваций в области организации процессов. Измеряется во временных величинах.

Точность фиксации событий для блока управления и развития. Это необходимое условие и основной источник информации для процессов оптимизации и инноваций в области управления. Процессный блок должен в ходе своей работы документально фиксировать события, которые имеют значение для управления. Данный показатель положительно влияет только на совокупный объем оказанных услуг, поскольку ввод информации сопряжен с выделением некоторого количества ресурсов, и разумно ограничиться только теми данными, которые действительно нужны для эффективного управления. Количественно измерить его сложнее, чем предыдущие показатели. Можно использовать количество обнаруженных ошибок в фиксации событий за некоторый промежуток времени (например, месяц).

Основной характеристикой процессного блока является его мощность, которую можно определить как сумму количества операций, умноженных на их удельный вес за единицу времени (день, неделя, месяц). Вес можно определить, исходя из приоритетов, типов результатов операций (предпочтительный вариант) или просто нормативной трудоемкости.

Организация блока управления и развития

Так же, как и для процессного блока, ключевые показатели эффективности представляют собой внутренние показатели качества управления и не зависят от функций, выполняемых подразделениемя, то есть применимы в сервисных подразделениях любых типов.

Скорость реакции на отклонения. Предположим, что у нас уже есть действующее сервисное подразделение, оценка работы которого производится по согласованному SLA. Данный показатель оценивает среднее время, которое требуется для восстановления качества выполняемых функций, если по тем или иным причинам показатели работы отклонились в худшую сторону. Действия по устранению отклонения включают обнаружение негативного события, анализ причин, разработку корректирующего воздействия и реализацию решения до восстановления требуемого уровня качества услуги. Данный показатель влияет на объем оказанных услуг.

Результат улучшений процессов. Исходя из предположения, что у нас идет процесс постоянного совершенствования деятельности сервисного подразделения, данный показатель характеризует результат этой деятельности за период. Его лучше выразить в финансовых величинах, но если это вызывает сложности, то можно его оценить, перемножив количество воздействий на их удельный вес по категориям. Данный показатель влияет и на общий объем оказанных услуг, и на сумму затрат.

Гибкость изменений. Любое сервисное подразделение живет в динамично развивающейся внешней среде. На уровне предприятия постоянно происходят изменения (слияния, открытия новых направлений деятельности, изменения оргструктуры и т.п.), которые для сервисного подразделения отражаются посредством изменения требований и задач, поставленных перед ним. Данный показатель отражает способность подразделения быстро осуществлять необходимые изменения, следуя стратегии развития предприятия. Показатель влияет и на общий объем оказанных услуг, и на сумму затрат.

Минимизация ущерба изменений и роста. Изменения структуры, функций, масштабов сервисного подразделения имеют тенденцию негативно влиять на текущие показатели. Данный показатель характеризует способность подразделения осуществлять изменения с минимальным ущербом для качества работы согласно SLA и с минимальными затратами для бюджета подразделения. Он влияет и на общий объем оказанных услуг, и на сумму затрат и дополняет предыдущий показатель для периода перемен.

Соответствие результатов работы сервисного подразделения согласованным потребностям. Это итоговый показатель, который характеризует состояние управления сервисным подразделением в целом. Для его оценки необходимо предварительно зафиксировать в документах требования к подразделению (конкретные параметры по различным функциональным направлениям положены в основу SLA) и определить, какое состояние показателей можно признать удовлетворительным, хорошим и отличным. Разумеется, ожидания от деятельности сервисного подразделения на период оценки должны быть реалистичными и сформулированы на основе анализа фактического состояния подразделения на текущий момент и его потенциальных возможностей развития.

Выводы и рекомендации

Сформулируем некоторые важные выводы и рекомендации, учет которых позволит избежать многих проблем в эффективном управлении сервисным подразделением.

Блок управления и развития не должен вмешиваться в текущие транзакции процессного блока за исключением ситуаций, когда они прерываются в результате какого-либо исключительного события. Каждый подобный случай должен исследоваться для устранения в будущем причин этой ситуации и минимизации ее последствий. Процессный блок не следует загружать задачами управления. В противном случае может катастрофически упасть его производительность. Сервисное подразделение является чрезвычайно устойчивым к негативным внутренним проблемам технического характера и обусловленным человеческим фактором, но уязвимо для негативного воздействия извне, поэтому эта структура должна иметь внешнего защитника, например, влиятельного топ-менеджера предприятия.

Со временем может проявиться эффект старения, поэтому необходимо прослеживать тенденции развития ключевых показателей, чтобы вовремя запустить процедуры омоложения управляющих структур сервисного подразделения.

Представленная здесь модель управления сервисным (процессным) подразделением не переносится напрямую на проектные подразделения, для которых необходимо сформулировать иные принципы управления.

Сергей Котов — директор по ИТ ФТД «Царицыно», serge_kotov@mail.ru


Принципы организации процессного блока

Сформулируем принципы организации эффективного процессного блока сервисного подразделения на примере ИТ-службы.

Для обращений в сервисное подразделение используется централизованный механизм приема заявок (центр обработки вызовов) с заданным уровнем доступности, который также осуществляет первичную регистрацию обращений.

На уровне центра обработки вызовов производится классификация обращений, отсеивание случайных и переназначение нужных обращений (по телефону, Web-интерфейсу или электронной почте) на соответствующий уровень поддержки.

Существует первая линия поддержки (Service Desk), операторы которой имеют в своей базе знаний набор всех типичных проблемных ситуаций и способны сами быстро оказать помощь в решении инцидентов и запросов. Первая линия поддержки также ведет проактивный мониторинг ИТ-сервисов.

Вторая линия поддержки состоит из одной или нескольких групп технических специалистов, формируемых по функциональным направлениям поддержки (сопровождение магазинов розничной сети, офисов, корпоративных приложений и т.п.).

Существуют четко определенные схемы и правила коммуникаций, каждый уровень поддержки имеет право и обязан решать все вопросы в рамках своей функциональной компетенции.

Если пути решения нестандартной ситуации неясны, то мгновенно происходит эскалация вопроса на уровень блока управления и развития.

Каждая группа фиксирует набор событий своей деятельности в единой информационной системе учета инцидентов.


Организация блока управления и развития

Рассмотрим пример крупного территориально распределенного сервисного ИТ-подразделения и сформулируем некоторые принципы организации эффективного блока управления и развития.

В этой структуре имеется руководитель, который отвечает за общее состояние дел в сервисном подразделении. Его основные функции — координация управления подразделением, анализ всех ключевых показателей, планирование, взаимодействие с верхним уровнем управления.

В каждой территориально выделенной единице сервисного подразделения имеется оперативный руководитель, который отвечает за организацию управления персоналом и решение текущих задач своего отдела
(то есть за текущее состояние дел).

Функциональные руководители отвечают за развитие всего сервисного подразделения в рамках своих функциональных направлений. Они могут не иметь собственных подчиненных, а привлекать сотрудников из территориальных отделов через оперативных руководителей (прослеживается аналогия с матричной структурой в проектном подразделении). Эта часть управляющего блока решает задачи развития.

Наконец, один или несколько менеджеров обеспечивают управление проблемами. Их задача — постоянный поиск проблем (узких мест производительности), анализ и контроль решения.

Функциональные и оперативные руководители, а также менеджер по управлению проблемами формально стоят на одном уровне иерархии организационной структуры.

В отличие от процессного блока, где коммуникации четко прописывались по линиям взаимодействия, в блоке управления и развития принципиально не должно быть жестких схем коммуникаций, каждый руководитель в любой момент может взаимодействовать с любым другим руководителем, образуя оперативные центры решения задач. Таким образом обеспечивается необходимая гибкость управления.


Вместо послесловия

Пока это не методика. В данном случае излагается некоторый, возможно новый, подход к организации работы сервисных подразделений с точки зрения роста их эффективности и качества работы. Этот подход не распространяется на проектный тип подразделений из-за их принципиальных отличий от процессных сервисных подразделений.

Мы решили показать, по каким принципам работало бы идеальное сервисное подразделение, и шаг за шагом определили основные принципы, которые одинаковы для всех типов сервисных подразделений. Ни одна известная нам методика непосредственно не использовалась при разработке. Пожалуй, только наука имела влияние в части применения черных ящиков, разнообразия управления и обратной связи — это незаслуженно забытая сейчас кибернетика. Основные положения в целом не повторяют, но и не противоречат распространенным положениям ITIL, MOF, COBIT или иным другим популярным теориям общего управления.

В данной статье KPI сервисной службы никак не привязаны к стратегии, целям и задачам той организации, которую это сервисное подразделение обслуживает. Эти показатели совершенно иного рода. С системой сбалансированных показателей Нортона и Каплана они не связаны. Это внутренние показатели совершенства подразделения, которые могут поддержать любую стратегию, задачи и цели, поставленные перед подразделением по рекомендациям BSC или без них (ну разве что за исключением задачи его самороспуска). Поэтому они также непосредственно не связаны с показателями для ИТ-процессов, описанных, например, в COBIT.

Должна ли сервисная организация (если это структура внутри предприятия) развиваться обособленно от структуры, в состав которой она входит? Мы намеренно не касались этой важной темы, так как она очень серьезна и требует обстоятельного рассмотрения. Скажем только, что описанные в статье подразделения находятся под угрозой выживания в «типичной» компании, поскольку они направлены на развитие, совершенствование и не способны эффективно защищаться в аппаратных играх на выживание. Именно поэтому мы привели вывод о том, что для таких подразделений должен быть защитник извне подразделения. С другой стороны, без лидеров не может быть развития в компании.

Если эта сервисная организация самостоятельная, насколько разумно именно эти KPI выносить на верхний уровень (например, если идти по классическому методу Balanced Scorecard, строя дерево целей, затем дерево показателей)? Как это ни покажется странным, внутренние ключевые показатели, указанные в статье, лучше вообще не выносить на верхний уровень. И на нижний — тоже. Для этого есть показатели BSC и подобные им, например те, которые хорошо проработаны для ИТ-сферы в COBIT. Сами по себе эти показатели не важны для верхнего эшелона управления, так как топ-менеджеры будут просто пожинать хорошие результаты управления.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF