Хотя петербургский завод «Метробетон» ориентируется на производство нестандартных изделий, его руководство поставило задачу максимально использовать при создании единого информационного пространства то, что уже заложено в типовом программном решении для а

На питерском рынке строительных материалов компания «Метробетон» занимает определенную нишу: во-первых, значительная часть ее продукции производится по заказам предприятия «Метрострой» и, во-вторых, она ориентирована на производство именно оригинальных, нестандартных железобетонных конструкций.

После того как «Метробетон» стал самостоятельным предприятием (в прошлом компания входила в состав ОАО «Метрострой»), заказы от «Метростроя» продолжали поступать, их не было лишь с 2003-го до середины 2005 года, когда метростроение в Санкт-Петербурге почти не велось. В этот период «Метробетон» освоил производство новой продукции — железобетонных труб малого диаметра (до 3,5 м) и cтал монополистом по ее производству в северо-западном регионе. Трубы используются для проходки тоннеля при помощи щита и позволяют бестраншейным способом прокладывать большие подземные каналы, причем довольно высокими темпами.

Завод ориентирован на производство нестандартного железобетона, на выполнение сложных заказов. Например, он поставлял материалы для строительства «ледовых дворцов» в Питере и Череповце. По словам Николая Саратова, финансового директора «Метробетона», завод — единственное предприятие в северо-западном регионе, выпускающее нестандартный железобетон высокого качества.

В общем ключе развития

«Руководство всегда уделяло автоматизации предприятия пристальное внимание», — отмечает Саратов. К примеру, автоматизированная система управления бетоно-смесителями была установлена здесь еще в 1999 году, когда завод перестраивался для изготовления тюбингов (железобетонных колец большого диаметра) при ликвидации размыва на Кировско-Выборгской линии Санкт-Петербургского метрополитена. Программа управления бетоносмесителями автоматически подбирала состав бетонных смесей, вводила их рецептуры и т.п. Кстати, она до сих пор успешно работает.

После запуска этой программы завод предпринимал несколько попыток автоматизировать работу планово-экономического отдела с частичным (примерно на 40%) охватом его операций, используя заказные разработки программ. «Пожалуй, это был неверный путь, — констатирует Саратов, — но зато мы поняли, как следует двигаться дальше по пути автоматизации».

Топ-менеджеры предприятия осознавали, что надо строить единую информационную систему. Вся бухгалтерия на «Метробетоне» работала с использованием старой программы, разработанной еще «Метростроем» (впрочем, как и все бывшие предприятия «Метростроя»). У руководства возникла идея перейти на платформу «1С: Предприятие 8.0». Было решено заняться подбором компании, которая взяла бы на себя не только автоматизацию бухгалтерии, но и построение информационной системы предприятия в целом, прежде всего ее производственного контура.

Первоочередные задачи

«Нам, руководству, в первую очередь необходимы управляемость и прозрачность всех процессов на предприятии, — отмечает Саратов. — Нам нужна информация для управления производством и финансами, предоставляемая в режиме реального времени». Cложно управлять предприятием, если такие важнейшие данные, как, например, состояние взаиморасчетов с контрагентами (у «Метробетона» около 100 поставщиков и 300 покупателей), поступают с серьезным опозданием (раньше задержка в получении оперативных данных составляла от четырех до шести дней), к тому же данные разрозненны, отделы работают в отрыве друг от друга и, когда руководство запрашивает отчеты, это приводит к серьезным потерям рабочего времени.

«Также нам необходимо было переходить на документооборот, который соответствовал бы требованиям контрагентов, — вспоминает Саратов, — ведь даже накладные, сделанные в старой программе, порой вызывали нарекания у наших поставщиков и покупателей, приходилось вручную переделывать их».

Необходим был оперативный контроль за выпуском того или иного заказа не только со стороны производственников, но и со стороны отдела продаж, специалисты которого непосредственно общаются с клиентами, — им нужно знать, как идет выполнение заказа, чтобы информировать об этом клиента, своевременно принимать от него плату, следить за соблюдением договорной дисциплины и т.д. Этого практически не было.

Кроме того, заводу требовалось автоматизировать анализ потребностей в сырье под заключенные договоры и подготовку документов для его закупки. Еще одна важная задача — оперативный учет товарно-материальных ценностей, чтобы исключить ситуации, когда, например, продукция уже поступила на склад, но информация об этом недоступна ни финансовой службе, ни отделу продаж, который мог бы сообщить клиенту о готовности заказа и выставить ему счет.

Первые трудности и их преодоление

После тщательного анализа российских программных продуктов руководство остановило свой выбор на комплексном решении «1С: Управление производственным предприятием» («1С:УПП»), созданном на платформе «1С: Предприятие 8.0». В качестве поставщика системы была выбрана компания «Ключевой Элемент», которая накопила большой опыт в области автоматизации промышленности строительных материалов и получила статус центра компетенции «1С».

«Желание освоить новую систему было сильным, — отмечает финансовый директор, — но сотрудники не предполагали, с какими трудностями они столкнутся». Персонал предприятия привык работать в программах на платформе DOS и тем, кто не знаком с Windows, осваивать систему «1С:УПП» довольно тяжело — интерфейс программы серьезно отличался от привычного. В подразделениях работали отдельные, разрозненные программы, а обмен данными осуществлялся вручную с использованием таблиц Exсel. «Полагаю, что мы пошли правильным путем — убеждения, обучения сотрудников, разъяснения важности освоения новой системы», — говорит Саратов.

Руководство предприятия пригласило на пост руководителя отдела ИТ Виктора Матвеева, в свое время он занимался на заводе внедрением предшествующего поколения программ и хорошо знал специфику «Метробетона». Именно он разработал два методических пособия для будущих пользователей системы. Первое — по расчету себестоимости, где для главного бухгалтера и его заместителя были подробно и просто описаны все справочники информационной системы, которые участвуют в формировании и расчете себестоимости. Также содержались объяснения, зачем нужен тот или иной справочник, как следует его заполнять и на что при этом следует обратить особое внимание. В пособии также подробно описывалось, как следует вводить документы, чтобы получить нужный результат. Второе пособие предназначалось для сотрудников технических отделов и содержало описание процедуры ввода данных по спецификациям изделия и рецептурам, включая использование справочников.

В итоге руководству «Метробетона» удалось достичь того, что персонал отнесся к внедрению новой системы заинтересованно и принял в этом проекте активное участие.

Шаги внедрения

Курировал внедрение системы финансовый директор — именно он обеспечивал административную и финансовую поддержку проекта. Руководил проектом начальник ИТ-службы «Метробетона».

«Мы исходили из того, что нужно постараться максимально использовать то, что уже предложено в типовом решении «1С:УПП», — поясняет Саратов, — Оно удовлетворило примерно 80% наших потребностей».

К построению системы завод двигался поэтапно. Первый этап охватывал три подразделения: бухгалтерию, отдел продаж и отдел сбыта, причем начали внедрение с бухгалтерии. «Любая программа автоматизации, выбранная нами, не смогла бы работать, если бы не была автоматизирована бухгалтерия, — рассказывает Саратов. — В конце концов кто, как не финансовый директор, может определить степень трудозатрат при реализации любого новшества, будь то модернизация оборудования или внедрение новых ИТ? Кстати, на других предприятиях строительной отрасли внедрение ИТ тоже курируют финансовые директора. Любому производственнику, коммерческому директору нужен заметно меньший объем информации, чем финансовой службе. Больше всего запросов по автоматизации в итоге все равно идет от финансовой службы, которая обязана точно знать потребности всех служб предприятия». С января 2007 года бухгалтерия, отдел продаж и отдел сбыта «Метробетона» начали работать в новой программе.

«На заводе уже были наработаны определенные алгоритмы, которые легко укладывались в рамки “1С:УПП”, — отмечает финансовый директор. — Среди них процедуры взаимодействия отдела сбыта и отдела продаж, маршрут прохождения открытого наряд-заказа, его стыковки между службами и т.д.»

Наибольшие трудности на начальном этапе вызвало занесение первичных данных в систему. У предприятия большое количество справочников, и оказалось очень непросто добиться от людей правильного отношения к работе с ними. «До сих пор мы продолжаем корректировать справочники, созданные в конце 2006 и начале 2007 года, — признался Саратов. — Среди них — справочники контрагентов и номенклатуры и часть справочников с бухгалтерской информацией». Правда, сейчас основные трудности этого процесса уже позади.

Разумеется, не все первичные данные вносились в систему вручную. При переносе данных из старых информационных систем очень полезным оказался опыт «Ключевого Элемента» по внедрению решения «1С:УПП» на других предприятиях по производству бетона и ЖБИ, поскольку специфика первичного наполнения данными системы заставляет учитывать массу параметров данных видов продукции. Наличие готовых методик и решений для переноса данных позволяет существенно уменьшить риски проекта и сэкономить время сотрудников предприятия.

На втором этапе переносить справочники было проще, так как уже имелся опыт и известны типичные ошибки при заполнении.

Настоящее положение

По оценке руководства предприятия, на сегодняшний день пройдена примерно треть второго этапа. Предстоит оценить производственную себестоимость средствами системы, обеспечить контроль за движением товарно-материальных ценностей и составлением справочников рецептур по товарным бетонам и сухим смесям в соответствии со спецификациями лаборатории.

Уже завершена работа по введению рецептур и лабораторных спецификаций, заканчивается формирование справочников по складам готовой продукции и материалам. Средствами системы ведется учет выпуска продукции в цехах. «Мы уже готовы к тому, чтобы в режиме реального времени отслеживать движение материалов и, исходя из этой информации, определять степень потребности в них и планировать их закупки», — отмечает Саратов. Эти данные послужат также основой для формирования управленческой себестоимости.

Специфика производства

Специфика «Метробетона» в том, что предприятие не производит типовую продукцию, которая лежит на складе. Здесь делают железобетон только на заказ. Работа строится следующим образом: по заявке контрагента производственно-технический отдел готовит спецификацию на изделие, а планово-экономический отдел оценивает его себестоимость и формирует продажную цену. Себестоимость рассчитывается отдельно для каждого конкретного изделия.

Опираясь на спецификацию, оценивают и потребность в материалах, которые нужны для того, чтобы изготовить заказанные контрагентом изделия. Планово-экономический отдел на основании расчетов планово-технического отдела определяет стоимость изделия и затем формирует заявку в коммерческий отдел на закупку материалов.

Выгоды и затраты

Затраты на проект распределились следующим образом: на покупку лицензий ушло 250 тыс. руб.; на обследование предприятия и услуги по внедрению силами специалистов компании «Ключевой Элемент» — 1,2 млн. руб.; на обновление парка компьютерной техники — около 1,8 млн. руб. Модернизация сетевого оборудования не потребовалась. Как отметил финансовый директор, еще до внедрения системы на «Метробетоне» планировали обновить компьютерную технику, так что связывать замену парка компьютеров с внедрением системы не совсем корректно, поскольку их замена была включена в план развития предприятия еще в 2005 году.

«Уверен, что благодаря одному только запуску системы учета движения финансовых средств уже удалось окупить затраты на проект, — подчеркивает Саратов. — Когда наладим учет движения материальных средств, то можно будет точно сказать, что мы серьезно перекрыли затраты на проект».

Важно отметить, что систему активно используют все руководители «Метробетона». Генеральный директор отслеживает взаимодействие завода с основными поставщиками, состояние дебиторско-кредиторской задолжности, анализирует движение денежных средств, финансовый директор контролирует движение денежных средств, состояние дебиторско-кредиторской задолжности, анализирует отчеты о продажах. Коммерческий директор анализирует взаимоотношения с поставщиками. Исполнительный директор, непосредственно отвечающий за продажи, также анализирует данные о взаимодействии с покупателями. Заместитель генерального директора по производству анализирует отчеты о выпуске готовой продукции.

«Настройка всех этих отчетов велась на предприятии собственными силами, поскольку это несложно, — отмечает Саратов. — Внедренцы лишь показали нам саму методику настройки».

Дальнейшее развитие

В ближайшей перспективе предстоит завершить второй этап проекта, реализовав средствами информационной системы учет и контроль движения материальных средств и учет движения товаров по складам готовой продукции. В ходе третьего этапа планируется реализовать автоматический расчет управленческой себестоимости, обеспечить планирование производства и выполнить расчет зарплаты для всех сотрудников предприятия.

Оценивая перспективы развития системы, финансовый директор особо подчеркивает важность автоматизации расчета управленческой себестоимости. Она позволит руководству определить, какие неснижаемые запасы нужно иметь на предприятии, как своевременно их контролировать, регулировать; какова реальная часть прибыли, которую можно пустить на развитие предприятия; какова номенклатура наиболее рентабельной продукции; сколько денег недополучили на продаже товарного бетона за счет предоставленных скидок (речь идет о миллионах рублей); сколько нужно будет продать бетона и по какой цене, чтобы обеспечить завод всем необходимым, получить необходимую долю прибыли и при этом оптимально загрузить производственные мощности.

В настоящее время на «Метробетоне» установлен новый бетонный узел чешского производства, он уже работает, причем под управлением собственного ПО. Осуществлена его интеграция с «1С:УПП». На стадии доработки сейчас находится комплексная система автоматизации управления для четырех бетоносмесителей финского производства, ее тоже планируют состыковать с системой.

У предприятия есть собственный автопарк, в котором более 50-ти машин. Хотя он находится территориально на отдельной площадке, компьютерные сети предприятия и автопарка уже соединены волоконно-оптическим кабелем. В планах предприятия — автоматизация автопарка и включение его в единое информационное пространство. Отдельные элементы автоматизации там уже внедрены, например, контроль за движением машин, оценка эффективности их использования, контроль за списанием бензина и т.д. «Но все это хотелось бы иметь в рамках единой системы, чтобы видеть все предприятие в едином формате, в единых отчетах, в едином информационном пространстве», — подчеркивает Саратов.

Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru


«Метробетон»

ЗАО «Метробетон» — один из основных производителей строительных материалов в Санкт-Петербурге. Предприятие выпускает широкий ассортимент продукции: товарные бетоны и растворы, типовой и нетиповой железобетон, железобетонные трубы для микротоннелирования, железобетон для метростроения, товарную арматуру, изделия из полистиролбетона, сухие строительные смеси, классифицированный песок, тротуарный камень, продукцию деревообрабатывающего производства, изделия из стеклопластика. Численность сотрудников — 450 человек.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF