Рост значимости нематериальных аспектов деятельности компаний заставляет ИТ-специалистов больше внимания уделять не поддающимся формализации направлениям управленческой деятельности

Методология корпоративного управления и поддерживающие ее ИТ-решения успешны, если они соответствуют динамически сегментированным потребностям рынка и уровню развития человеческого фактора в корпорации. Многие российские предприятия внедряют современные методы совершенствования организации производства, поддерживаемые готовыми ИТ-решениями. Вместе с тем российский бизнес и рынок не всегда адекватно воспринимают лучшие зарубежные и отечественные ИТ-решения. И причина здесь часто кроется не столько в недостаточной проработанности самих ИТ-решений, сколько в недооценке нематериальных аспектов их внедрения. Дальнейшее развитие корпоративных ИТ-решений будет все больше зависеть от человеческого эмоционального и интеллектуального факторов, а не от традиционных показателей логичности, объемов и скорости обработки информации.

Актуальность ИТ-перемен

Рынок становится все более изощренным, изменчивым, непредсказуемым. Конечно, остаются достаточно консервативные сегменты и, соответственно, предприятия. Также на всех предприятиях остается необходимость проводить большое количество обычных регламентированных работ по обработке информации и управлению на основе количественно выраженных фактов. Тем не менее внешние рыночные условия постепенно меняются для всех. Как следствие, значительно меняются и типовые ИТ-решения, в том числе поддерживающие более гибкую и динамичную структуру бизнеса. Однако с точки зрения управления предприятием эти изменения явно недоучитывают (как у нас, так и за рубежом) реальные условия работы менеджера; наличие высокодинамичных, неустойчивых и плохо предсказуемых характеристик отдельных сегментов рынка; явно не формализуемые мотивационные аспекты деятельности сотрудников. К последним относятся интересы и позиции людей, корпоративный дух и эмоциональный потенциал компании.

Развитие ИТ-решений, в первую очередь типовых, как правило, опирается на использование достаточно жестких логических структур и регламентов, оставаясь с содержательной стороны независимым от новых условий. Как результат, например, при принятии управленческого решения за время анализа всей нужной для этого информации внешние и внутренние (особенно человеческие) условия могут измениться столь существенно, что принятые решения оказывается неэффективными.

Образуется замкнутый круг использования ИТ-решений; все более изощренные приложения, требующие роста гибкости программирования, объема и состава накапливаемых данных и т.п. выполняют по сути все те же функции органайзера, правда, более дорогостоящего, сложного и неповоротливого.

Существующие подходы не позволяют даже инновационным предприятиям выйти из колеи постоянного копирования устаревшего чужого «передового опыта», закрепляемого в типовых ИТ-решениях (ERP, CRM и др.), и, следовательно, из ситуации постоянного следования в кильватере зарубежных конкурентов.

Предприятия — потребители ИТ и их ИТ-руководители хотели бы обнаружить менее шаблонное и более широкое поле применения информационных систем и ИТ-решений, чем «обычное»: управление складами, учет документов, контроль исполнения планов, сменно-суточное планирование, учет кадров и пр.

Факторы грядущих ИТ-изменений

Традиционные недостатки использования ИТ для поддержки корпоративного управления и ограничения в создании типовых решений в сфере ИТ известны давно, но преодолеваются слабо. Вместе с тем последние два-три года актуализируются следующие две основные группы факторов.

Во-первых, ускорение изменчивости рыночных условий, в которых действуют предприятия — потребители типовых решений в сфере ИТ. Появляются рыночные сегменты, в которых плохо работают традиционные маркетинговые технологии выявления и прогнозирования потребностей и успех в бизнесе может быть достигнут буквально ни на чем или быть совсем неожиданным.

Во-вторых, рост значимости нематериальных аспектов деятельности компаний (гудвилл, корпоративный дух, управление мотивацией, эмоциональный потенциал и др.) заставляет ИТ-специалистов больше внимания уделять не поддающимся формализации направлениям управленческой деятельности. Однако традиционные подходы не позволяют распространить возможности ИТ на неформализуемую сферу.

Эти надвигающиеся факторы создают все большую информационную и методологическую нагрузку на менеджеров, связанную с необходимостью быстро осваивать новые нетрадиционные способы исследования ситуации. Их деятельность усложняют следующие виды эффектов:

  • рост частоты «внезапного» появления проблем, которые требуют срочного решения, а также разнообразия (индивидуальности) этих проблем;
  • постоянное увеличение объемов информации, включая скрытую, эмоциональную, неявную — которую надо учитывать для принятия решений;
  • рост важности использования менеджерами интуитивных методов принятия решений с опорой на латентную информацию. К такой информации относится то, что не представляется однозначно, достоверно и явно. Это могут быть: чувство доверия, состояние стресса, уровень креативности сотрудников компании, замысел конкурента; причина неритмичности поставок; скрытый смысл текста сообщения; неявная связь событий; эмоциональный потенциал компании; мотивации и интересы сотрудников; качество продукции; характеристики исключительных прав; настороженность членов команды; самооценка успешности рискового действия.

Ключевой становится система поддержки решений, позволяющая учитывать нестандартные рыночные и внутрикорпоративные ситуации, включая оценку таких факторов, как «мечта потребителя», эмоциональные и мотивационные аспекты сотрудников. При этом особо важное место отводится созданию технологий принятия групповых решений в ситуационной комнате и сетевых Internet-сообществах.

Рекомендации ИТ-руководителям

1. При внедрении ИТ-решений необходимо больше внимания уделять плохо структурируемому человеческому участию в бизнес-процессах, что требует явного учета целостности представления о деятельности предприятия с помощью ИТ. Это может быть достигнуто за счет ИТ-поддержки процессов формирования и ведения отдельного блока контролируемых параметров деятельности предприятия, например, под условным названием «Смысл деятельности». Причем каждому параметру должна соответствовать своя методика формирования и хранения в базе данных. В состав параметров могут входить:

  • миссия, видение, главная цель, дерево целей;
  • сегментированный потребитель, направления продуктовой политики;
  • доверие к компании со стороны потребителей;
  • качество — удовлетворенность в услугах и себестоимость продукции;
  • внешнее и внутреннее как целое;
  • имидж, привлекательность лидера;
  • имидж и брэнд компании;
  • политика, взаимодействие с властями;
  • постановка PR.

2. Поэтапный порядок внедрения ИТ при этом по форме мало отличается от традиционного, однако принципиально большее внимание следует уделить при внедрении ИТ постановке менеджмента и определению места сотрудников с их мотивационными особенностями в бизнес-процессах и командных процессах принятия управленческих решений. Для ИТ это может выражаться в составлении отдельного блока параметров деятельности предприятия под условным названием «Духовный потенциал». В состав этих параметров можно включить:

  • нематериальные активы, интеллектуальную собственность, деловую репутацию, гудвилл;
  • корпоративную идею, эмоциональный потенциал;
  • креативность команды, коллектива;
  • корпоративную культуру и этику;
  • атмосферу лидерства;
  • пространство доверия в трудовых коллективах;
  • удовольствие от работы;
  • систему управления мотивацией;
  • веру, волю, дерзость, амбиции;
  • постановку пропаганды.

Как и в предыдущем случае, каждому параметру должна соответствовать своя методика формирования и хранения в базе данных.

3. В описанных условиях требуется принципиальное изменение подходов к составу типовых ИТ-решений. Это изменение предполагает обязательное включение в их состав соответствующих методических компонентов и параметров, обеспечивающих устойчивость реализации бизнес-процессов с явным учетом влияния человеческого фактора. Тогда типовые решения будут больше работать на высвобождение творческого потенциала руководителя и сотрудника и, как следствие, создание условий для повышения мотивации людей к высококачественному труду.

Александр Райков — профессор, действительный государственный советник РФ 3-го класса, председатель совета директоров ОАО «Исследование глобальных сетей GLOWERS», raikov@glowers.net

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями