Вы думаете, что, как вода в пруду покрывается рябью от брошенного маленького камешка, так ваши конференц-залы наполнились разногласиями, спорами и враждой. Новая стратегия казалась достаточно простой: перейти к единой системе во всех операционных подразде

В условиях такой ожесточенной борьбы мало что можно сделать — разве что придать собраниям продуктивный характер и обеспечить принятие верных решений. В своей статье «Побеждая культуру нерешительности», опубликованной в 2006 году в журнале Harvard Business Review, Рэм Чаран (Ram Charan, «Conquering a Culture of Indecision», Harvard Business Review, Jan 1, 2006) рассказывает, что нужно предпринять, чтобы способствовать налаживанию эффективного диалога.

Закрывая собрания, объявляйте, кто что должен сделать и к какому сроку, и требуйте, чтобы присутствующие доводили информацию до своих отделов в течение 24 часов.

Сделайте так, чтобы в дискуссиях принимали участие нужные люди, добивайтесь открытого обсуждения и побуждайте скептиков высказывать свое альтернативное мнение.

Обеспечьте присутствие руководства, чтобы оно могло пресекать подрывные действия, в том числе шантаж (давление на всю группу, пока она не примет навязываемую точку зрения), уход в сторону (отклонение от темы), молчаливую ложь (невысказывание действительного мнения) и обособление (снижение прозрачности путем запрашивания поддержки вне собраний и ведения личных обсуждений во время них).

Немного подумав и проявив прозорливость, ИТ-директора могут избежать напряжения и трений, если определят стратегические инициативы, для которых необходимо изменить традиционные подходы к принятию решений. ИТ-руководители также могут установить, какие решения могли бы приниматься лучше и быстрее, если бы сверху поступало больше директив.

Вспомните о «камешке». Если посмотреть с точки зрения принятия решения, то «камешек» на самом деле — это глыба внушительных размеров. Конфликт возник из-за того, что сотрудники оперативных подразделений подумали, что их полномочия не изменились, в то время как те, кто координировал проект на уровне предприятия, наделили себя правами, казавшимися им необходимыми для выполнения работы.

Чтобы избежать этой проблемы, изучите свой стратегический и операционный планы и постарайтесь понять, какое влияния они оказывают на принятие решений во всем подразделении. Затем потребуйте, чтобы те, кто координирует эти инициативы, добавили в свой программный план пункт о переопределении прав на принятие решений. Такие полномочия лучше всего устанавливать, указывая ключевые решения, которые должны быть приняты, и внедряя систему, при которой все стороны понимают свою роль и каждый знает, за кем последнее слово.

В то же время некоторые решения, зарождающиеся на более низких уровнях департамента, отнимают слишком много времени или попросту оказываются неверными. Типичный пример из мира ИТ — это выбор стандартов. На низшие уровни департамента со временем проникают продукты, «не соответствующие стандартам». Причины, по которым это происходит, приемлемы в малом но не в крупном масштабе.

ИТ-руководители могут облегчить жизнь своим сотрудникам и защитить долгосрочные интересы предприятия, установив ограничения. Классический пример — правило в отношении стандартов, гласящее, что «в любой момент времени не может существовать более двух видов любого типа аппаратного/программного обеспечения». Ограничения помогают. Они способствуют принятию ответственных решений посредством сокращения полномочий, но допускают разумно обоснованные исключения, когда вопрос передается на более высокие уровни.

Существует большое разнообразие специфических ограничений для ИТ-отделов. Они могут иметь отношение к стратегическим целям («все новые инвестиции должны быть выгодны внешним клиентам»), размерам инвестиций («изменения в финансировании ИТ-отдела не окажут негативного влияния на маржу компании»), требованиям бизнеса («успех будет оцениваться согласно признанию со стороны конечных пользователей»), инфраструктуре («все усовершенствования осуществляются при предоставлении отчета о финансовых последствиях»), проектам («планировать на шесть месяцев, прекращать после девяти»), рискам («мы установим контроль в соответствии с …») и сорсингу («вся значимая часть работы будет выполняться нашими собственными сотрудниками»).

Невозможно и нежелательно, чтобы руководители участвовали в принятии каждого решения в своем подразделении. Тем не менее, учитывая то, что они ответственны за последствия решений, принятых под их контролем, крайне важно, чтобы решения были правильными. Установив приоритеты и определив полномочия в рамках принятия решений, можно добиться того, чтобы при появлении верных решений укреплялись отношения тех людей, которые должны тесно сотрудничать в ходе выполнения работы.

Сьюзен Крэмм — основатель и президент компании Valuedance, проводящей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронному адресу susan@valuedance.com.


Susan Cramm. How to Make Better Decisions. August 24, 2007


Сьюзен Крэмм отвечает на вопросы читателей

Вопрос: Один из моих непосредственных подчиненных обладает большими способностями и может претендовать на мою должность. Но он никак не может сработаться с другими и к тому же не признает критики по отношению к себе. Что вы посоветуете для того, чтобы изменить его поведение?

Ответ: С людьми, не признающими критики, нужно работать целенаправленно. Проведите всестороннюю качественную оценку, поговорив с его основным окружением. Это даст вам исчерпывающую информацию о его негативном поведении и примеры, которые ему трудно будет оспорить.

Прежде, чем показать результаты, выясните, каковы его карьерные цели, ценности и стимулы, чтобы иметь возможность увидеть связь между полученными данными и его стремлениями, а также тем, чего он хочет от жизни. Когда он проработает результаты оценки и проявит желание меняться, отправьте его на семинар по управлению эмоциями, чтобы он осознал, в какую сторону нужно двигаться. Затем изложите ему свое мнение, высказывая как хорошее, так и плохое. Тогда он поймет, что он должен менять.

Вопрос: Почему некоторые руководители думают, что могут оказать на других влияние, если будут постоянно говорить о том, что они начальники?

Ответ: Они понимают, что должностная власть может быть очень эффективной, если нужно заручиться поддержкой… в краткосрочной перспективе.

Вопрос: Воплощение в жизнь изменений так или иначе означает, что придется наступать кому-то на ноги. Должен ли я беспокоиться, если на моем уровне и выше результатами довольны не все?

Ответ: Если ваши коллеги и начальники удовлетворены результатам, а сотрудники на низших уровнях испытывают крайнее неудобство, вам нелегко будет привлекать и удерживать работников. Более того, вы ограничите свои возможности, так как рядовые сотрудники будут проявлять пассивность, делая не больше, чем требуется для выполнения работы. Задача лидера — помочь другим делать как можно больше, а для этого, безусловно, необходим энтузиазм.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями