Правда, этот подход далеко не прост в реализации.

«Стратегическая карта дала возможность подразделениям ощутить себя единым целым», — Елена РысаковаЕлена Рысакова
Образование:
Дипломатическая академия МИД РФ, факультет международных отношений;
Московский энергетический институт, специальность: инженер-электрик
Послужной список последних лет:
2002 — настоящее время
некоммерческое партнерство «Администратор торговой системы оптового рынка электроэнергии единой энергетической системы», начальник департамента по работе с персоналом
2001—2005
закрытое акционерное общество «Центр договоров и расчетов федерального оптового рынка электроэнергии (мощности)», дочернее предприятие РАО ЕЭС России, начальник отдела по работе с персоналом
1997—2001
Boston Continental Services, заместитель генерального директора по административно-кадровым вопросам
1994—1997
Финансово-промышленная группа РУСХИМ, заместитель генерального директора по общим вопросам и кадровой политике

В российской энергоотрасли, где собраны лучшие команды топ-менеджеров и внедряется передовой опыт управления деятельностью предприятиями, ключевые показателями эффективности начали применяться несколько лет назад. РАО «ЕЭС России» осуществляло управление дочерними и зависимыми обществами на основе разработанных ключевых показателей.

Примерно два года назад настало время разрабатывать систему ключевых показателей в некоммерческом партнерстве «Администратор торговой системы» (НП АТС) — одной из крупнейших в мире и единственной в России электронной бирже по торговле электроэнергией. Ежегодный финансовый оборот оптового рынка, организацией которого занимается НП АТС, составляет более 600 млрд. руб., а суммарный объем покупки в Европейской части России, на Урале и в Сибири — сотни миллионов мегаватт-часов. На площадке НП АТС осуществляется купля-продажа практически всей производимой в стране электроэнергии.

НП АТС было создано в ноябре 2001 года в рамках реформы российской электроэнергетики. Одна из целей этой инфраструктурной компании — построение и обслуживание высокоэффективного оптового рынка электроэнергии России; участие в формировании его инфраструктуры, развитие конкурентных отношений, защита интересов поставщиков и покупателей.

Специалисты НП АТС стояли у истоков создания современного российского оптового рынка электроэнергии. С ноября 2003 года появилась модель переходного периода и заработал сектор свободной торговли для Европы и Урала. В 2005 году сектор свободной торговли появился в Сибири. Еще одно крупное достижение НП АТС — запуск в сентябре 2006 года новой модели оптового рынка электроэнергии и мощности, которая является для российской электроэнергетики целевой. В настоящее время компания работает над совершенствованием этой модели, готовя к запуску рынки мощности, системных услуг, финансовых производных.

К 2006 году наблюдательный совет НП АТС поставил перед правлением компании задачу разработать систему показателей, которые позволили бы судить об эффективности деятельности, а также методику оценки и расчета этих показателей и систему их мониторинга. Система показателей позволила бы анализировать, насколько успешно компания решает стратегические задачи, утверждаемые на год своим наблюдательным советом.

«Для нас было очень важно правильно сформулировать внутрикорпоративную цель проекта. Мы ее определили так: нужно создать общий язык стратегии и внедрить в компании надежную систему планов, намеченных в ее рамках», — рассказывает начальник департамента по работе с персоналом НП АТС Елена Рысакова.

Опора на стратегию

К тому времени, когда был запущен проект разработки и внедрения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), у компании уже имелся опыт — к сожалению, не слишком удачный — взаимодействия с консультантами.

«Мы двигались от простого к сложному, — вспоминает Рысакова. — Первый формат, который использовала компания, – дерево целей, построенное на основе организационного дизайна. В результате мы получили практически те же «Положения об отделах и департаментах», но только сформулированные по-другому. Материала было много, процесс был трудоемким, но к результату мы не приближались. Причина неудачи была в том, что наши консультанты рассчитывали не только на единство взглядов, оценок, используемых терминов, но и на то, что проект окажется более «стандартным» — похожим на те, которые реализуются для бизнес-организаций, ставящих целью увеличение сегмента рынка и рост прибыли. Мы же представляли собой инфраструктурную компанию, к тому же имеющую организационно-правовую форму некоммерческого партнерства».

Очень полезной оказалась встреча с консультантами корпорации Oracle, после которой стало понятно, как должен работать инструмент мониторинга и управления на всех организационных уровнях. Интегрированная среда управления эффективностью бизнеса нашей компании содержит все необходимые шаблоны и дает возможность отслеживать и собирать показатели. «Однако нам хотелось, чтобы консультанты, предлагающие нам технологические решения и подходы, имели серьезный опыт управленческого консалтинга и взаимодействия с топ-менеджерами, — отмечает Рысакова. — В итоге мы выбрали компанию IBS и предложенный ею подход на базе методологии BSC».

Команда, осуществляющая проект, трудилась под руководством Департамента по работе с персоналом. Члены команды опросили руководителей бизнес-подразделений, чтобы на основании полученной информации разработать стратегию, в которой ключевое внимание было бы уделено совершенствованию операционных бизнес-процессов.

Правление компании согласилось с тем, что НП АТС должно достичь целей по трем направлениям: во-первых, удерживать свои позиции, во-вторых, укреплять авторитет среди участников рынка, в-третьих, повысить уровень удовлетворенности участников и обеспечить соответствие требованиям регулирующих органов.

Единое видение

«Многие руководители подразделений полагали, что целью проекта BSC является “закручивание гаек” со стороны топ-менеджмента компании, ужесточение их контроля над деятельностью подразделений, — вспоминает Рысакова. — Уверенности скептикам и пессимистам добавляло то, что НП АТС исторически развивалась как организация с централизованным управлением и что процессом разработки BSC руководил департамент по работе с персоналом».

Чтобы развеять скепсис сотрудников и менеджеров, команда проекта разъясняла преимущества BSC, проводила выездные мероприятия и обсуждала BSC на расширенных заседаниях правления. Очень важно было донести до руководителей подразделений мысль о том, что целью BSC является улучшение стратегии, а вовсе не укрепление «вертикали власти».

«Мы понимали, что при реализации такого масштабного проекта очень важно правильно выстроить систему внутренних коммуникаций, направленную на поддержку изменений, — поясняет наша собеседница. — Нужно, чтобы все сотрудники знали о стратегии компании и о системе BSC. На заседания правления компании, где происходило обсуждение стратегической карты компании и карт департаментов, приглашались не только руководители департаментов, но и менеджеры среднего звена. Мы постоянно думали, какие инструменты нам еще можно задействовать».

Например, департамент по работе с персоналом начал работу над программой аттестации руководителей и сотрудников компании. Цель программы заключалась в том, чтобы каждый менеджер НП АТС, стоящий во главе группы сотрудников, понимал стратегию компании. Основным условием аттестации было прохождение менеджерами курса обучения по разработке стратегических целей.

Разумеется, курс для руководителей высшего и среднего звена должен был отличаться от курса рядовых сотрудников. Для персонала, который в силу своих производственных функций не имеет четкого представления о BSC и стратегии компании, обучение следовало сфокусировать на прояснении связи между личными целями работника, целями отдела и целями более высокого уровня, содержащимися в стратегической карте департамента и компании НП АТС в целом.

«Акцент на достижение консенсуса обеспечивает единое видение стратегии компании и усиливает ответственность менеджеров за бизнес-процессы, владельцами которых они являются. Кроме того, руководители подразделений с большим энтузиазмом поддерживают цели компании. Некоторые руководители теперь заявляют, что BSC помогла им понять стратегию, “изложенную в терминах языка нашего повседневного общения”. Наша стратегия не абстрактная, она исходит из практики наших сотрудников», — отмечает Рысакова

Она особо подчеркивает важность практического опыта: «Мы можем позволить себе лучшее, что есть на рынке образовательных услуг. Но никакие тренинги не дали людям столько, сколько практическая работа. Именно в результате участия в проекте многие самоопределились и самоидентифицировались. Когда нам удалось преодолеть раздражение и стресс, связанные с проектом, у некоторых, особенно молодых руководителей, появился кураж — у них возникло желание более детально разобраться в методологии и применяемых технологиях, понять все и сделать свою часть проекта на “отлично”».

Выбор наиболее значимых показателей

Очень сложно шел второй этап проекта — разработка показателей. Оказалось, что анализ достижимости выбранных целей — процесс гораздо более сложный, чем их формулирование, декларирование, выбор.

Реализация любой цели требует оценки ее с помощью показателей. Неестественные функции и цели отбрасывались именно таким образом: просили сформулировать показатель, отражающий результат. Иногда получалось, что максимальное влияние, которое может оказать тот или иной менеджер на процесс, — это поучаствовать в совещании как приглашенное лицо по данному вопросу.

Одной из наших ошибок, приведших к кризису проекта, стал слишком большой набор показателей. «Казалось, что чем больше индикаторов мы придумаем, тем более тщательно проработаем проблему, — вспоминает Рысакова. — И тут от аббревиатуры KPI мы перешли к ее сути, сосредоточившись на выборе именно ключевых показателей эффективности. Неслучайно авторы идеи BSC сделали упор на слове “ключевой”. В этом слове содержится прямое указание: — нельзя объять необъятное, необходимо понять, что действительно важно, и не создавать всеобъемлющие системы».

Требовалось отсечь все ненужное и заодно понять, что несущественные факторы находятся вне зон ответственности. Многим менеджерам и компании в целом это помогло нацелиться на достижение осязаемых практических результатов и определиться с зонами ответственности внутри компании.

«Эта работа позволила менеджерам оценить свою уникальность, экспертную ценность для рыночного сообщества, — добавляет руководительница HR-департамента. — Многие компании закладывают в менеджерские компетенции открытость новому, но как ее измерять, непонятно. В ходе проекта реализации BSC открытость новому проявилась в полной мере. Некоторые, потерпев неудачу на предыдущих проектах, решили не тратить свое время на нынешний. По сути они создавали для себя психологический барьер и отказывались от проекта, в котором однажды потерпели неудачу. Другие же, наоборот, штурмуют эту вершину в сотрудничестве с новыми консультантами, вооружившись новыми силами и знаниями».

Карты целей

Карта департаментов разрабатывалась следующим образом. Руководителям департаментов предлагалось найти свое место на карте целей верхнего уровня и построить свою карту, возможно, добавив в нее что-то, но доказав при этом, что введенная цель нужна не только ему, но и его коллегам на верхнем уровне. «Все получили достаточно разумные и внятные карты, — рассказывает руководитель проекта со стороны IBS Григорий Ципес, главный консультант департамента управленческого консультирования. — Основным условием было наличие одного показателя для оценки каждого департамента. В результате выстроили единую систему оценок, позволяющую сравнивать между собой и департаменты, работающие на основной бизнес (например, ИТ-подразделение и торговый департемент), и поддерживающие (например, бухгалтерию и HR), и выяснять, кто работал лучше, а кто хуже».

Как видим, построенные карты — результат работы не столько консультантов, сколько топ-менеджеров компании. Впрочем, это и понятно, ведь консультант не должен писать за клиента стратегию, разрабатывать показатели и формулировать цели (особенно это очевидно в ситуациях, когда клиент работает на весьма специфичном рынке). «Консультант может только помочь, подтолкнуть клиента к тому, чтобы он отбросил несущественное — то, что не является целями и показателями», — уточняет Ципес.

С еще большей проблемой столкнулись при создании показателей. Традиционно считается, что 60—70% показателей стандартны вне зависимости от отрасли и конкретной компании. Но у НП АТС весьма специфический бизнес. Часто оказывалось так, что консультанты только формулировали цели, а отраслевая специфика показателей (например, индекса демонополизации рынка) была столь велика, что их могли сформулировать только сотрудники АТС. Рынок электроэнергетики вообще очень необычен, и понять, какие тут могут быть показатели и какие из них по-настоящему существенны, было практически невозможно. Консультантам приходилось активно работать с сотрудниками компании, выясняя, как все устроено.

Взгляд в будущее

Сложно сказать, насколько успешным оказался проект по внедрению BSC в НП АТС. Впрочем, проекты по BSC вообще трудно оценивать.

«Сбалансированная система показателей помогла нам создать общее видение стратегии нашей компании. Поэтому BSC стала важным инструментом коммуникации нашей стратегии и ее осуществления, — такую оценку дает Рысакова. — Стратегические карты, разработанные на различных уровнях организации, сыграли ключевую роль в увязке и интеграции различных взглядов и понимания стратегии. Кроме того, они помогли создать единую основу для нашей системы управления компанией. BSC является жизненно важным связующим звеном между стратегией, стратегическими целями, основными проектами, системами компенсации и бюджетирования. Таким образом, эта система помогает каждому руководителю видеть свой запланированный вклад в осуществление общей стратегии компании. Мы надеемся, что BSC станет основой нашего процесса планирования».

Рысакова отмечает, что при осуществлении стратегии, как и в других областях управления, потенциал организации необходимо наращивать. «Управление стратегией — новая профессия. Необходимо, чтобы эта функция играла организационную и лидерскую роль, — подчеркивает собеседница. — Осуществление намеченного — это особый набор способов поведения и методик. Компания должна овладеть ими в совершенстве для того, чтобы получить конкурентное преимущество. Это отдельная дисциплина управленческой науки. Преобразование просто организации в организацию, ориентированную на стратегию, происходит по мере того, как проект по внедрению BSC превращается в процесс управления стратегией».

В настоящее время проект по внедрению BSC продолжает развиваться. Компания анализирует будущие сценарии и планирует охватить бизнес-подразделения, которые еще не были затронуты проектом. Руководство компании и начальники подразделений также хотят облегчить использование системы сбалансированных показателей, упростив стратегические карты и саму систему — кроме прямого снижения числа целей и показателей, руководители предлагают использовать цели более низкого уровня и показатели без стратегических карт. «Мы ожидаем, что моделирование деятельности позволит уточнить причинно-следственные связи между стратегическими целями и создать более подробные прогнозы. Для нас это очень важно, поскольку приходится постоянно сталкиваться с неопределенностью, — поясняет Рысакова. — Самый большой вопрос на сегодняшний день — это будущее компании. В ближайшее время в энергетической отрасли появятся новые инфраструктурные организации, произойдет перераспределение функций. Как бы там ни было, уже сейчас мы формируем набор ключевых показателей эффективности и моделируем наше будущее с использованием подхода BSC. Эта работа станет основой для развития системы мотивации специалистов и менеджеров всех уровней. Теперь нам не потребуются такие усилия, как прежде, появится четкий набор экономических показателей, который смогут контролировать акционеры».


Стратегическая карта


Руководящая и направляющая роль

В таком проекте, как разработка и внедрение ключевых показателей эффективности, позиция лидера определяет все. От его позиции зависят причины успеха или провала данного проекта.

«Лидер должен стать подлинным руководителем проекта, — считает Елена Рысакова. — Руководителю необходимо определить свое место в проекте и выявить тех, кому он может доверить принятие решений».

Главное, что в результате реализации проекта открывает для себя лидер, — это не ошибки консультантов, а необходимость признаться себе, что его менеджеры мыслят не так, как он хочет. Эта ситуация имеет и положительную сторону — возможность выделить проблемные зоны и понять, какие действия следует предпринять, определить приоритетность шагов.

Команды на проектах складываются по-разному. Иногда ресурс для формирования команды проекта ограничен многими факторами. Реализация такого проекта, разработка и внедрение ключевых показателей эффективности с привлечением опытных консультантов, позволяет сблизить позиции лидера и его команды по ключевым вопросам. Если при этом лидер стремится достичь консенсуса, это усиливает поддержку целей со стороны всей команды.


Новые результаты невозможны без перемен

ЕЛЕНА РЫСАКОВА

Есть два подхода к разработке показателей. Часть компаний отрицает опыт и помощь консультантов и пытается все сделать своими
силами. Уверенность в собственных силах очень важна для успеха, но только в том случае, если силы и возможности объективaно существуют и объективно оценены с учетом сложности и масштабности проекта. Компании, предпочитающие опору на собственные силы, заявляют, что у них работают менеджеры, которые получили образование по программе MBA, к тому же обращают внимание на то, что литературы и других источников информации по данному вопросу чрезвычайно много, и рассчитывают их просто взять, прочитать и легко применить. Уже потом, в процессе работы, когда самый дорогой ресурс — время — уже упущен, приходит понимание что, например, штудирование «самоучителя по балету», увы, не открывает дорогу на сцену Большого театра.

Противоположная позиция — сделать все силами консультантов, не вникая в происходящее, не изменяя себя. При этом полного доверия к консультантам в компании тоже нет, они воспринимаются скорее как алхимики. От них ждут просто чуда.

Картина выглядит примерно так: приходит некий консультант и предлагает приумножить богатство, взамен требуя, чтобы клиент согласился действовать на основе KPI, процессного подхода, «чисто стратегически» и пр.

Когда дело доходит до результатов, все становится простым и очевидным. Если вы по-прежнему делаете все так, как делали прежде, то и результаты получаете те же. Чтобы получить иные результаты, надо действовать по-иному. Чтобы получить кардинально новые результаты, надо начать действовать по-новому кардинально.

Некоторые клиенты требуют от консультантов, чтобы те еще и сами написали все «рецепты»: описали бизнес-процессы, нарисовали правильную структуру, составили должностные инструкции, а заодно (кстати!) разработали стратегию. И стоят потом дорогостоящие папки с этими стратегиями, процессами, регламентами и т. п. на полке у шефа, радуя взор, или прячутся подальше, дабы не вызывать угрызений совести. По мнению таких клиентов, виноваты во всем (конечно же!) консультанты, надо найти других, которые все напишут авторитетнее и смогут наконец-то заставить работать
по-новому.

Попытки что-либо изменить заканчивались провалом именно из-за неспособности компании в целом и ее сотрудников по отдельности научиться действовать по-другому.

Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта.

Любая группа в своем существовании проходит четыре стадии развития. Одна из них — это конфликт. Для того чтобы команду сплотить, нужно провести ее через конфликт. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете через конфликт, пока не преодолеете его.

Внедрение сбалансированной системы показателей — это не просто внедрение тех самых стратегических карт и таблиц Роберта Каплана и Дэвида Нортона. Сбалансированная система показателей — лишь видимая часть айсберга, состоящего из глубоких структурных, технологических и культурно-мировоззренческих изменений в организации.

Пока в компании должным образом не решены системные проблемы в области стратегического понимания и планирования, грамотной постановки финансового менеджмента и бюджетирования, создания информационной системы, унификации бухгалтерского и управленческого учета и пр., проект по внедрению BSC будет заканчиваться так же, как попытка прыгнуть на пятиметровую высоту без шеста.

Нельзя разработать стратегию с помощью отдела стратегического планирования компании или помощника генерального директора. Тогда точно от одной профанации — стратегии — организация плавно перейдет к другой — BSC.

Мы сплошь и рядом сталкиваемся с тем, что наши отечественные менеджеры — слушатели МВА и всевозможных российских и западных курсов не умеют логически мыслить, анализировать компанию и рынок, выдвигать стратегические альтернативы, обосновывать их.


Ключевые уроки

НП АТС столкнулось с четырьмя барьерами на пути осуществления стратегии:

Барьер видения: не более 5% работников понимает стратегию.

Барьер человеческого фактора: только у 25% менеджеров имеются стимулы, связанные со стратегией.

Барьер руководства: руководство 85% организаций готово выделять на обсуждение стратегии менее одного часа в месяц.

Барьер ресурсов: в 60% организаций отсутствует связь между бюджетами и стратегией.

Очень важный урок, который извлекли в НП АТС: залогом успешного внедрения BSC является понимание того, что это не проект по изменению показателей организации, это проект по управлению изменениями.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями