Перед информационной службой стоят две основные задачи: выработка технологической стратегии и обеспечение четкого выполнения всех необходимых процедур. ИТ-руководители распределяют свой персонал таким образом, чтобы эффективно решать обе задачи.

В мире информационных технологий появляется все более сильное расслоение. Причем дезинтеграция происходит отнюдь не из-за мелких противоречий. Напротив, она является признаком зрелости. ИТ-руководители крупных организаций разделяют персонал на две большие группы. Первая ведет с представителями бизнеса переговоры о формировании ИТ-стратегии и выборе ИТ-проектов, а также — наряду с выполнением других обязанностей в области управленческого консалтинга — контролирует процесс реализации этих проектов. Вторая группа осуществляет управление инфраструктурой и занимается внедрением новых приложений, а также решением традиционных тактических задач в области ИТ.

По мнению двух консультантов из компании McKinsey, подобная тенденция принципиально отделять спрос от предложения в сфере ИТ имеет весомые предпосылки и не является отражением очередных модных идей, принадлежащих консультантам или прочим гуру.

«Организаторы конференции West Coast CIOs, состоявшейся в 2006 году, решили поднять данный вопрос. Выступавшие, обводя взглядом зал, подтверждали: “Да, мы действительно так делаем. Мы обсудили все за и против и пришли к выводу, что это имеет смысл” , — вспоминал консультант McKinsey Диого Рау. — Причем в защиту данного предложения отдавали свои голоса самые разные люди: менеджеры по учету, менеджеры по взаимодействию, хозяева бизнес-процессов. Разными путями, независимо друг от друга, предприятия принимали новую идею, суть которой заключалась в необходимости повысить культуру спроса и организацию управления им».

Встретившись с Рау и его коллегой, директором McKinsey Дэвидом Марком, мы попытались более детально обсудить складывающуюся тенденцию.

Почему управление спросом на ИТ необходимо отделять от предложения?

Дэвид Марк: Это составная часть устойчивой тенденции, которую мы наблюдаем на протяжении 10—15 последних лет. Во многом она обусловлена централизацией услуг по формированию инфраструктуры. Многие компании строили инфраструктуру по принципу коммунальных услуг, формализовав механизм обратных начислений. Все это уходит своими корнями в эпоху мэйнфреймов.

Сегодня ситуация такова, что бизнес-процессы у вас уже сформировались. По мере того как компании пытаются интегрировать бизнес-процессы различных подразделений и разного функционального назначения, мы начинаем замечать, что порядок, который уже давно царит на нижнем технологическом уровне, вполне применим и к разработке приложений и бизнес-процессов. Отделение спроса от предложения обусловлено желанием извлечь дополнительную экономическую выгоду или ускорить отдачу от совместно используемых ресурсов.

В чем заключаются роль и цели подразделений, формирующих спрос?

Диого Рау: Их роль проявляется, прежде всего, на этапе финансирования проектов. Они нацелены на управление портфелем и помогают принять решение о включении в портфель тех или иных проектов. Их задача — обосновать максимальную отдачу от инвестиций. Вторая роль прослеживается в ходе разработки программного обеспечения. Подразделение-заказчик выступает в качестве эксперта со стороны бизнеса. Оно осуществляет общий контроль за деятельностью организации-исполнителя в части проектирования приложений. Подразделение-заказчик представляет интересы бизнеса и, подобно генеральному подрядчику, контролирует ход строительства здания.

Возникает и третья роль, связанная с управлением поставщиками. Подразделение-заказчик не только управляет реализацией проекта, но и обсуждает соглашения с внешними исполнителями — аутсорсерами и разработчиками, нанятыми по контракту.

А что можно сказать об организации, занимающейся поставками?

Марк: Организация-поставщик предоставляет много традиционных ИТ-услуг: осуществляет техническое проектирование, разработку, тестирование и развертывание приложений. В том же самом соку варятся, к примеру, все ваши разработчики приложений. Что касается структуры, то иногда мы видим, что поставщик представляет собой централизованную группу, которая обслуживает всю организацию. Бывает, что существует — особенно в крупных компаниях с разнородными бизнес-подразделениями — несколько таких групп, удовлетворяющих потребности конкретных бизнес-подразделений. Но как бы то ни было, отделить спрос от предложения — хорошая идея. Даже в тех случаях, когда в компании не практикуется совместное использование ресурсов несколькими бизнес-подразделениями.

Давайте на минуту сосредоточим внимание на организации-поставщике. Если у каждого бизнес-подразделения имеются собственные организации-поставщики, кто должен контролировать их деятельность — ИТ-служба или представители основного бизнеса?

Рау: Давайте проведем аналогию. Финансовые функции зачастую контролируются внутри бизнес-подразделений. Если контролеры тесно связаны с финансовым директором, они могут выполнять порученные им обязанности в интересах предприятия в целом, помогая при этом и своим бизнес-подразделениям. Как правило, придерживаясь того же самого подхода и в области ИТ, можно сделать организации-поставщики подотчетными в первую очередь ИТ-директору и в несколько меньшей степени бизнес-подразделениям. Это поможет убедиться в том, что предприятие не переплачивает за проект. А у организации-заказчика появится реальная власть, позволяющая ей контролировать бюджет.

Марк: Чтобы возложить основные функции контроля на бизнес-подразделение, а не на ИТ-службу, нужно обладать определенной зрелостью. Теоретически, если организации-заказчики и организации-поставщики уже давно сформированы и нормально функционируют, а процессы управления устойчивы и зрелы, вполне можно усилить роль бизнес-подразделений и несколько ослабить надзор со стороны ИТ-службы. Но до сих пор мы с таким не встречались. Подобный сценарий сопряжен с риском, который обусловлен тем, что менеджерам по взаимодействию в группе-заказчике может не хватить необходимой твердости. К примеру, им неудобно будет предлагать сотрудникам своего подразделения взять за основу систему, которая уже работает в другом месте, дополнив ее новыми функциями. Тогда они могут превратиться в обычных приемщиков заказов для своего собственного бизнеса.

А как вам такой сценарий? ИТ-директор постоянно жалуется на огромную нагрузку, это в конце концов надоедает подразделениям-заказчикам и ему говорят: «Мы решили обратиться к внешним организациям и поискать другого исполнителя». Не пострадает ли в результате доверие к вам как к организации-поставщику, а вместе с этим и к ИТ-службе в целом?

Марк: Отделение предложения от спроса помогает улучшить планирование в целом, потому что вы становитесь более прозрачным и лучше понимаете, что пользуется спросом, что именно поставляется, насколько хорошо предложение функционирует и как оно соотносится со спросом в частности.

Когда эффективность недостаточна, то при отделении предложения от спроса, о котором мы говорим, ситуация становится более прозрачной, и причины происходящего выявить проще.

Рау: Если у вас есть возможность сформировать группу организаций-поставщиков, предлагающих высокоэффективные системы и поддерживающих тесное взаимодействие друг с другом, от них потребуется лишь принимать решения, в наибольшей степени отвечающие интересам предприятия в целом.

Приводя доводы в пользу того, чтобы именно ИТ-служба возглавляла бизнес-процессы, вы говорили о революционности такого подхода. Что думают по этому поводу уважающие себя представители основного бизнеса и согласны ли они с этим?

Рау: Мы все чаще сталкиваемся с тем, что хозяин бизнес-процессов отказывается от традиционных услуг организации, отвечающей за управление операциями, или каких-то иных подразделений в пользу ИТ-службы. Представители основного бизнеса устали от постоянных сбоев в работе бизнес-процессов из-за того, что их ИТ-ресурсы функционируют недостаточно хорошо.

От представителей основного бизнеса довольно часто приходится слышать примерно следующее: «Я занимался покупкой системы SAP, и я буду определять ее конфигурацию». Со стороны бизнеса — по крайней мере тех его представителей, которые действительно заботятся об ИТ, — чувствуется нежелание отдавать на откуп ИТ-службе этап определения спецификаций и требований.

Рау: Возникает ощущение, что есть ряд компонентов потока работ, которые представители бизнеса желали бы сохранить, но от еще большего числа им хотелось бы избавиться. Я вовсе не уверен, что они считают необходимым от начала и до конца контролировать процесс. Думаю, что это серьезный вопрос для многих ИТ-организаций.

Бизнес-процесс в какой-то степени похож на своенравного пасынка. Никто точно не знает, каким образом его загнать в рамки. Он то и дело норовит вырваться из-под контроля. На мой взгляд, в этом и заключается основная причина головной боли при организации взаимодействия между бизнесом и ИТ-службой.

Марк: Спецификации системы и планирование внедрения бизнес-процессов настолько сильно переплетаются между собой, что для определения бизнес-процессов вам потребуется детализированное описание возможностей системы, которое затем вы будете приводить в соответствие с разрабатываемыми технологическими планами. Таким образом, возглавляя службу продаж и маркетинга, вы, несомненно, окажетесь вовлечены в процесс разработки указаний со стороны бизнеса, высокоуровневого определения внешнего вида процедур и продумывания того, как все это должно отвечать вашим целям.

Ну а затем наступит стадия воплощения планов в конкретную техническую архитектуру, компоненты и требования, предъявляемые бизнесом. Думаю, было бы неплохо, если бы организация-заказчик взяла на себя выполнение функций на этой стадии. Таким образом, вы получите некое подобие крыши, под которой все компоненты будут собираться в единое целое.

Возникает впечатление, что вы призываете к созданию организации, которая будет отвечать за этап разработки требований традиционного программного проекта. А почему это нельзя поручить ИТ-службе?

Марк: Думаю, вы абсолютно правы в том, что значительную часть данного процесса составляет совершенно необходимый компонент — определение . Но есть еще по меньшей мере два компонента, о которых мы уже упоминали. Это управление портфелем и осуществление контроля со стороны организации в целом, чтобы убедиться в том, что средства, выделяемые на ИТ, расходуются эффективно. Кроме того, есть и еще один момент, связанный с управлением поставщиками.

Как сюда вписываются корпоративная архитектура и SOA? И должна ли в этом принимать участие группа, занимающаяся формированием спроса?

Марк: Я склонен возложить решение данных задач на организацию-поставщика. Сотрудники организации-заказчика, безусловно, знают о SOA все, но, очевидно, разъяснять ненужные подробности представителям основного бизнеса нет необходимости, и группе управления спросом не стоит брать это на себя.

А какой окажется окупаемость при таком подходе?

Рау: Преимущества достаточно сложно выразить в количественном отношении, но они весьма велики. Как определить, какую ценность принесут денежные вложения только в те проекты, которые сулят наибольшую выгоду, с точки зрения управления портфелем? По сути, вы повышаете окупаемость всех отдельно взятых проектов и прекращаете финансирование проектов, требующих значительных затрат.

Далее, давайте посмотрим на определение требований. Организация-заказчик действительно оптимизирует спрос на уровне требований. Ее специалисты оценивают каждую функцию и задают вопрос: «Действительно ли она нам нужна?» Опять-таки преимущества здесь трудно представить в количественном выражении, но они есть.

И, наконец, что касается управления поставщиками, то вы почти наверняка получаете выгоду, если на предприятии появляется кто-то способный улучшить управление организациями, которые снабжают вас товарами и услугами.

Хорошо. Допустим, ИТ-директор захочет проделать все это. Какие ключевые параметры ему тогда следует учитывать?

Марк: Параметры эти не особенно новы. Важна доля проектов, имеющих неплохие перспективы с точки зрения бизнеса, а также хорошо проработанных методологий. Необходимо, чтобы организации, принимающие участие в реализации проектов, укладывались в рамки отведенного им времени и бюджета. Кроме того, нужно сопоставлять отдачу, которая планировалась, с тотй, что удалось получить на самом деле.

Вы полагаете, что эти моменты следует учитывать любой ИТ-организации?

Рау: Проводить соответствующий анализа не обязательно абсолютно во всех случаях. К примеру, если ваша ИТ-стратегия заключается в том, чтобы поддерживать сверхгибкость и разрабатывать новые продукты как можно быстрее, наверное, имеет смысл построить децентрализованную структуру. Если вы ориентируетесь исключительно на стоимость, тогда, напротив, вам захочется
решать все задачи централизованно, силами одной группы. А для небольшой компании подобная структура может оказаться нерациональной. Возможно, стоит сформировать механизмы, которые отражали бы процессы внутри организации, но при этом не создавать две отдельные группы.

Мы считаем, что отделение спроса от предложения помогает улучшить доставку ИТ в интересах бизнеса. Это напоминает силу прилива. Вы можете пытаться плыть против течения, но в конечном итоге, как и подавляющее большинство компаний, рано или поздно придете к необходимости установить более строгие и формализованные отношения между спросом и предложением.


Christopher Koch. Why IT Executives Split Staffs to Create Supply, Handle Demand for Technology Services. July 1, 2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями