Рост строительной индустрии привел к тому, что компании, работающие на этом рынке, порой с трудом справляются с потоком заказов, управлением производством и контролем за финансовыми потоками. Поэтому понятен растущий интерес участников строительного рынка
Стеклянные» дома непривычны не только для России, но и для многих других стран. В первую очередь они впечатляют неожиданностью своей конструкции. Как бы там ни было, интерес к ним и к технологиям их возведения постоянно растет.
Компания «Оско-Хаус» занимается строительством подобных коттеджей в России уже более четырех лет. «Когда мы строили один дом в год, у нас не возникало никаких проблем с организацией работ — учет на листочках нас вполне устраивал, мы видели состояние дел, правда, только на текущий момент. Тогда нам этого было вполне достаточно, — вспоминает руководитель направления компании «Оско-Хаус» Юрий Иванов. — Как только началось массовое строительство домов (по три-четыре одновременно), произошло увеличение штата строителей и прорабов. Мы были вынуждены искать решение, способное справиться в новых условиях с задачей управления компанией, строящимися объектами, поставкой материалов и людьми».
В поисках идеала
До выхода на строительный рынок бизнес-руководство «Оско-Хаус» занималось оптово-розничной торговлей. В 2001 году предприниматели приобрели ERP-систему, призванную автоматизировать торговую деятельность. Выйдя на рынок строительных работ, именно ее функционал они пытались использовать для решения новых отраслевых задач. Но результат разочаровал. «Система была неплохая, но специфическим требованиям строительной индустрии она не отвечала, — отмечает Иванов. — Мы не могли с ее помощью ни строить графики производственных работ, ни производить расчет трудовых ресурсов (нам важно знать, сколько именно рабочих необходимо направить на тот или иной объект). Работать с ней в строительстве оказалось крайне неудобно, так как постоянно приходилось использовать дополнительные специализированные программы, которые не всегда интегрировались с данными, уже существовавшими в системе. Поэтому мы стали искать другую систему».
Казалось бы, требования, предъявляемые к системе, были просты и очевидны: спектр ее возможностей должен охватывать максимум направлений деятельности строительной организации. В первую очередь компании требуются функции снабжения, учета строительных материалов и списания их в производство; распределения и планирования трудовых ресурсов, а главное — планирования и контроля финансовых потоков, поступлений и затрат по строительным объектам.
Несмотря на разнообразие деловых программных продуктов, на тот момент крайне немногие из них учитывали требования строительной отрасли. Даже у отраслевых решений на поверку выявлялись существенные недоработки, устранение которых могло обойтись в весьма серьезную сумму. «Мы вели переговоры с одной московской компанией, чье решение нам показалось интересным, но учет в ней осуществлялся только в рублях. Доработка системы в соответствии с нашими требованиями стоила бы значительных денег», — поясняет Иванов.
В конце концов руководство остановило выбор на решении CProject, предложенном питерской компанией IBCon. Правда, идеальным его тоже назвать было нельзя. Замечания к системе оформили как дополнения, для того чтобы адаптировать продукт к требованиям «Оско-Хаус».
Внедрение системы проходило в два этапа. В ходе первого, продолжавшегося три недели, сотрудники «Оско-Хаус» проходили обучение по работе с системой. Первые две недели обучение велось на основе тестовой базы данных, пользователям дозволялось допускать ошибки и исправления, не опасаясь за возможные последствия для бизнеса. На последней неделе обучения начался ввод актуальной информации в базу данных по реальному строительному объекту. По словам Иванова, если сейчас у пользователей и возникают вопросы, то большую их часть удается снять по телефону: «Кроме обучения, с нашей стороны больше ничего для внедрения не понадобилось. Все сервера и рабочие станции остались те же. Установка системы тоже прошла очень гладко, практически без нашего участия».
На сегодняшний день с системой работает шесть-семь сотрудников: два руководителя компании, один снабженец, а также представители сметно-инженерного состава. Именно среди последних оказалось больше всего сомневающихся в необходимости нововведений и высказывающих свое недовольство. Правда, их уровень навыков работы с компьютером был довольно слабым.
«Уже на первом объекте, когда данные о нем были введены в систему, всем стало понятно, что и куда вносить и как получить результат. Тем не менее, для того чтобы сотрудники активно работали с системой и поддерживали базу данных в актуальном состоянии, на первых порах приходилось оказывать на них давление», — признается Иванов.
Система была введена в промышленную эксплуатацию в конце сентября нынешнего года. Рекордный срок внедрения (всего один месяц) объясняется активным участием руководства «Оско-Хаус» в процессе внедрения, а также небольшим числом сотрудников, которых охватил проект.
Система позволила руководству и сотрудникам отслеживать состояние дел и планировать деятельность. Например, снабженцы с помощью системы определяют, какой материал, в каком количестве и к какому сроку необходимо доставить на склады. Прорабы уточняют, какой объем работ предстоит и какие материалы они получат в ближайший месяц.
«Раньше мы не могли гибко контролировать взаимоотношения с подрядчиками, особенно если они работали на нескольких объектах, — вспоминает Иванов. — Средствами прежней системы нам было сложно готовить отчеты по отдельным подрядчикам и анализировать его участие по всем объектам. В крайнем случае удавалось произвести оценку только по одному из объектов. Благодаря новой системе нам удалось добиться нормализации соблюдения договоров с ними».
В ожидании позитива
Несмотря на то, что у специалистов «Оско-Хаус» отсутствуют серьезные замечания к функционалу системы CProject, окончательный перечень доработанных функций еще не реализован. Сдача его намечена в октябре. «В системе есть некоторые отчеты, но их печатные формы не очень нас устраивают. На наш взгляд, они слишком перегружены информацией. Кроме того, в системе недостает кассово-платежного блока, обеспечивающего списание расходов на различные нужды. Целый функциональный блок, который позволил бы отслеживать, сколько у нас есть денег, куда они уходят и каков их остаток в кассе, пришлось дописывать», — поясняет Иванов.
В «Оско-Хаус» считают, что пока эти доработки не завершены, говорить об окупаемости инвестиций в проект еще рано. Тем не менее сдвиги к лучшему налицо. Например, раньше при подготовке сметы на строительный объект приходилось согласовывать множество документов. Кроме того, время уходило и на поиск материалов, их доставку и пр. «Сейчас только на примере отдела снабжения уже видно, что работа серьезно оптимизировалась. Отношения с поставщиками стали выглядеть совсем по-другому: одно дело, когда мы берем материал на один объект, и совсем другое — если заказываем сразу на несколько объектов, но доставить их следует не все сразу, а в соответствии с графиком отгрузки, чтобы не хранить материалы на складах. При этом мы заметно выигрываем по цене закупки товара, — отмечает Иванов. — Поскольку мы используем качественные, дорогие материалы, то, думаю, за полгода сможем полностью окупить наши расходы на проект хотя бы за счет того, что получили возможность более гибко планировать потребности в материалах и договариваться с поставщиками о более выгодных условиях».
Рост строительной активности в «Оско-Хаус» ощущают вполне отчетливо. Несмотря на высокую стоимость коттеджей, заказы на строительство новых принимаются только на 2008 год. «Наши технические и людские возможности не позволяют нам строить такое количество домов, сколько готов заказать нам рынок Москвы и Санкт-Петербурга. Надеемся, что внедрение блока управления проектами и распределения ресурсов поможет нам повысить производительность и увеличить количество заказов. Весь смысл внедрения этой системы заключался именно в том, чтобы придти к оптимизации наших затрат», — подвел итог Иванов.