Глобализация привлекает предприятия возможностью выгодно использовать рабочую силу других стран при завоевании мировых рынков. Однако извлечение ценностей, связанных с проектированием, производством, продажей и обслуживанием продуктов для глобального рынк

Тем не менее, если вы сумеете перестроить процессы и технологии с учетом открывающихся глобальных резервов, потенциальный выигрыш может оказаться поистине огромным. Сочетание новых возможностей с удачным местоположением сулит повышение производительности труда, а охват глобальных клиентов способствует дальнейшему росту компании. В то же время искажение процедур губит многие глобальные инициативы, создает дополнительные сложности и требует дорогостоящей координации человеческих ресурсов.

Консультанты и поставщики утверждают, что выйти из этой ситуации можно благодаря стандартизации бизнес-процессов, исключающей влияние человека. Однако очень трудно перестроить процессы так, чтобы сохранить все выгоды глобального партнерства. Многие предприятия, заручившись поддержкой локальных партнеров при выходе на развивающиеся рынки, в конечном итоге обнаруживают, что интеграция в привычные для компании процедуры организации продаж лишает локальных партнеров своей самобытной культуры и ее преимуществ. Перестройка процедур зачастую приводит к созданию жестких систем, которые формируют у клиентов и членов команды скорее чувство беспомощности, чем ощущение силы. И лишь восстановление оптимального баланса между стандартизацией процессов и расширением полномочий людей приводит к достижению желаемого результата.

Перестройка процедур во многих организациях ведется на протяжении десятилетий, глобализация же позволяет использовать передовой опыт, уже доказавший свою эффективность в США. В первую очередь здесь можно вспомнить объединение усилий специалистов проектных центров, расположенных на восточном и западном побережьях, в рамках общего процесса разработки. Затем — подключение ресурсов Шанхая. Компании должны быстро адаптировать свои процессы, в противном случае они будут раздавлены более находчивыми и сообразительными конкурентами.

Почему глобальное сотрудничество терпит крах

Человеческий фактор способен свести на нет все усилия по перестройке. В проектах перестройки, направленных на то, чтобы втиснуть работу глобальных команд в рамки стандартных процедур, могут не учитываться уникальные потребности и особенности разных регионов, а также игнорироваться доверие, без которого организация эффективного взаимодействия невозможна. Развитие аутсорсинга порождает идеи о том, что произвольное сочетание исполнителей годится для выполнения любых работ, а между тем человеческая природа ставит перед глобальными командами все более сложные задачи, заставляя их участников искать пути достижения успеха там, где другим это не удается.

В компании Align Technology, выпускающей пластиковые приспособления для выравнивания зубов, именно человеческий фактор сыграл определяющую роль в деле перестройки неэффективных процессов, после того как существующие процедуры стали препятствовать дальнейшему росту организации.

Производственные процедуры Align носили распределенный характер. Зубные техники и ортодонты из Коста-Рики на основе информации, поступающей от стоматологов из США, составляли планы лечения и формировали задания для производственных предприятий, находящихся в Мексике. Возможность пересылать снимки ротовой полости пациентов помогла Align выполнять массовые заказы с привлечением высококвалифицированной, но дешевой рабочей силы.

Руководство компании понимало: плодотворное сотрудничество и обмен информацией между докторами возможно только при наличии инструмента, предназначенного для организации совместного доступа к данным о клиенте, а также поддержания непосредственных контактов с ним. Было разработано программное обеспечение, позволявшее врачам контролировать процесс изготовления необходимых приспособлений, поддерживать взаимодействие с техниками и производителями и информировать клиента о плане лечения.

Компания Align продолжала расти, и наступил момент, когда применявшиеся процедуры стали мешать разработке согласованных планов лечения и поставке надежных продуктов. Техники из Коста-Рики отбирали для себя самую простую работу, что приводило к задержке выпуска конструкций для более сложного лечения. Кроме того, из-за отсутствия четкого взаимопонимания между докторами и техниками врачи не могли отдавать все свои заказы одному исполнителю. Число ошибок увеличивалось, и каждый из докторов вынужден был тратить все больше времени на то, чтобы объяснить техникам особенности той или иной конструкции.

В Align решено было временно установить контроль за процессами и назначить диспетчеров, которые следили бы за перемещением данных о пациентах и улучшением обслуживания. Однако эти меры привели к значительному увеличению расходов и в конечном итоге все равно не оправдали себя, потому что диспетчеры не справлялись с возросшей нагрузкой и не могли предотвращать процедурные сбои. Возникшие трения подорвали веру докторов в процесс, и они начали уходить к конкурентам. Рост компании замедлился.

Поддерживайте людей, а не процессы

Для преодоления этих трудностей руководство Align приняло решение финансировать создание системы управления процессами, которая обеспечила бы согласованность действий и быстрое перемещение соответствующих ресурсов. Такие преобразования привели к сокращению производственного цикла и очень усовершенствовали доставку продукции. Но самое важное то, что система способствовала установлению более тесных контактов между докторами и техниками. Этого удалось добиться за счет автоматического закрепления техников за конкретными докторами. Повышение согласованности и устойчивости производственного процесса, а также поддержание прямых контактов с техниками помогли докторам вновь обрести уверенность, и они более охотно стали сотрудничать с Align.

Похожая ситуация сложилась и в компании BAE Systems Regional Aircraft. Ее руководство пришло к выводу, что налаживание эффективных глобальных процедур повышает отдачу от всех участников производственного процесса. Сегодня компания обслуживает более 1100 самолетов в различных странах мира и предлагает послепродажную поддержку региональным авиалиниям (в том числе Emerald Airlines и Swiss and Air Wisconsin). Для каждой модели самолета сотрудники BAE Systems разрабатывают индивидуальные процедуры поддержки. Процедуры эти совершенствуются по мере накопления опыта в обслуживании авиационной техники.

Оглядываясь назад, следует признать, что модернизация процедур требовала больших трудозатрат. В офисах BAE Systems, находящихся в Шотландии, проводились долгие совещания, на которых сотрудники компании, организации, занимающиеся эксплуатацией воздушных судов, и представители регулирующих органов обсуждали и утверждали предлагаемые изменения. На совещаниях поднималось множество самых разных вопросов, и каждый требовал отдельного рассмотрения. В результате утверждалось все меньшее число процедур, а эксплуатационные расходы увеличивались.

Стремясь повысить эффективность совещаний, руководство BAE Systems рекомендовало использовать при обсуждении вопросов программное обеспечение для организации взаимодействия. Вместо того чтобы сразу выносить на рассмотрение крупный пакет вопросов, предлагалось проводить обсуждение отдельных изменений, включаемых в процедуры поддержки, в интерактивном потоковом режиме. В результате число участников обсуждения расширяется за счет увеличения числа представителей организаций, осуществляющих дальние перелеты. Одновременно сокращается время, затрачиваемое на обсуждение. Совещания, требующие личного присутствия всех участников, по-прежнему проводятся, но теперь на них обсуждаются более сложные вопросы. В результате компании BAE Systems удалось повысить степень удовлетворенности запросов клиентов, укрепить безопасность и уменьшить общую стоимость владения самолетами.

Все это позволяет сделать вывод о том, что процесс преобразований должен подразумевать усиление — а не просто автоматизацию — взаимодействия. Компании, которым удастся решить эту задачу, смогут в полной мере воспользоваться преимуществами глобализации.


M. Eric Johnson. Put people before process. CIO Magazine. April 1, 2007 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями