По мнению аналитиков, во всем мире сейчас наступает «золотой век» кабельного бизнеса. Россия некоторое время отставала от развитых стран, но теперь и она вступает в эту эпоху. Причина подъема кроется в том, что спрос, который существовал всегда и определялся потребностью в поддержании кабельной инфраструктуры, в начале 2006 года начал трансформироваться в спрос для ее создания и развития. Для развития инфраструктуры, естественно, нужно гораздо больше кабеля, чем для ее поддержания. Если компания использует старый, но еще работающий кабель, то она всегда может отложить его модернизацию. Если же она реализует инфраструктурный проект, то без нового кабеля просто не обойтись. Вследствие этого меняется не только спрос, но и отношения между поставщиками и потребителями.

Впрочем, говорить о кабельном рынке в целом не совсем корректно: кабели необходимо разделять на группы, которые различаются и по рентабельности, и по подходам к выстраиванию отношений с клиентами.

Андрей Писанный, исполнительный директор холдинга «Ункомтех»Как бы там ни было, отрасль находится в ожидании бума. В первую очередь это касается сегмента силовых кабелей. «Если обещания, данные руководством олигополий, начиная с РАО ЕЭС и заканчивая “Газпромом”, “декомпозировать” в кабель, то станет понятно, что для удовлетворения их потребностей не хватит мощностей, существующих в отрасли», — считает Андрей Писанный, исполнительный директор холдинга «Ункомтех», в состав которого входит «Иркутсккабель». Если даже какая-то часть этих проектов будет осуществлена, то уже в ближайшем будущем отечественный кабельный рынок станет крайне привлекательным.

Холдинг «Ункомтех» позиционируется на рынке, прежде всего, как производитель силового кабеля, жизненно необходимого для предприятий энергетики. Его заказчиками выступают те, кто имеет отношение к реализации инфраструктурных проектов: от энергетиков до нефтяников, от добывающих до строительных предприятий. Такое позиционирование накладывает на бизнес отпечаток сезонности — он ориентирован в первую очередь на предприятия энергетического комплекса, которые прокладывают кабель в теплое время года.

В целом кабельную отрасль можно считать локальной: проще ввозить цветные металлы и делать кабель на месте, чем перевозить его. Кабель производится во всем мире почти везде, и больших импортно-экспортных потоков фактически не существует, за исключением отдельных специфических видов кабеля. Вероятно, именно поэтому в планах «Ункомтеха» четко обозначено укрепление позиций в производстве кабелей, которые являются специфическими и сложными в производстве. К таким, например, относятся кабели для атомной энергетики. Их производство не только интересно с профессиональной точки зрения, но и прибыльно. Кроме того, у компании есть предварительные планы по производству кабеля высокого напряжения. Его производство по праву считается высокими технологиями кабельной отрасли.

Гораздо сложнее говорить о позиционировании компании на рынке массового кабеля — это очень тяжелый рынок с низким порогом входа. На нем очень высока конкуренция, поэтому стратегия предприятия в этом сегменте более осторожная.

Разрушая стену

Около пяти лет назад холдинг представлял из себя довольно запутанную структуру. При каждом производственном предприятии функционировал торговый дом, существовал также торговый дом «Ункомтех» и локальные торговые подразделения с различным подчинением. Чтобы повысить эффективность бизнеса, руководство попыталось упорядочить и централизовать организацию. Оно пошло по достаточно распространенному пути: было решено юридически отделить все производство, создать единый торговый дом и управляющую компанию.

«С точки зрения управления мы постарались показать менеджерам, кто за что отвечает, — поясняет Писанный. — Например, в сферу ответственности исполнительного директора производственного подразделения входит исключительно производство, директор торгового дома отвечает за торговлю, управляющий директор — за топ-менеджмент и стратегические решения. Получилась довольно прозрачная структура, понятная не только изнутри, но и извне».

И все же организационные изменения радикально картину не изменили, 2005 год оказался очень сложным для компании. Уровень рентабельности был провальным — чуть больше нуля. Это заставило руководство размышлять о путях выхода из кризиса. Главную озабоченность вызывала эффективность бизнес-процессов, особенно в части взаимодействия коммерческих и производственных структур. Одной из самых очевидных была классическая проблема, связанная с управлением заказами, нерегулируемостью производства и недостаточно четким взаимодействием между цехами.

Исторически в компании сложилась информационная система, которая образовалась в результате объединения предприятий. На одном из заводов используется система Infor ERP SyteLine, на другом — решение «IT-Предприятие» украинской компании НПО «Информационные технологии», в торговом доме применяется Microsoft Dynamics AX.

Традиционно планирование вели отделы логистики каждого из заводов независимо друг от друга. Этот процесс осуществлялся на основе внутренней весьма непрозрачной методологии, существовавшей на предприятиях, и был довольно неповоротлив.

Однако современный рынок диктует совершенно иные правила: предприятия должны оперативно реагировать на поступление заказов, на их изменения, четко определять их приоритетность. В идеале для этого необходимо планирование на ежедневной основе. Существовавшая система не позволяла его организовать. В итоге возникали серьезные проблемы со сроками производства, росло недовольство клиентов, увеличивалась себестоимость продукции и издержек. Еще одним негативным моментом стало «замыкание» управления всеми процессами на одного-двух сотрудников, что порождало для компании дополнительные риски.

В поисках опыта

Информационная система для поддержки процессов планирования была необходима, однако ее внедрение не являлось самоцелью.

Подход к выбору решения, к сожалению, был достаточно прост, поскольку исходившие из имевшегося на тот момент опыта внедрения ERP-систем отечественные коллеги ничем помочь компании не смогли. Пришлось обратиться к мировым грандам кабельной отрасли, чтобы увидеть, как они решают аналогичные проблемы. Выяснилось, что, например, Nexans — крупнейшая кабельная компания, несмотря на весьма неоднородную информационную систему, вполне успешно пользуется решением для производственного планирования Ortems, реализующим методологию синхронного планирования и оптимизации (Advanced Planning and Scheduling, APS), оно является обязательным для всех заводов холдинга.

«Выбирать было, по сути, не из чего. Имелось лишь понимание того, что этот функционал, возможно, отделен от ERP-системы по той простой причине, что ни одна из систем не могла в тот момент предложить ничего подобного», — вспоминает Писанный.

Затем встал вопрос о возможности реализации проекта силами российских специалистов. Важно было понять не только то, насколько консультанты знают возможности решения, но и способны ли они адаптировать его к потребностям бизнеса и его особенностям.

«В моем кабинете побывало очень много представителей ИТ-бизнеса, в том числе крупнейших игроков рынка. Когда мы говорим об ИТ-продуктах, я всегда внимательно смотрю на того, кто продает этот продукт: мне важно видеть человека, чтобы понять, насколько он понимает мою мысль», — делится опытом Писанный. Представители компании «АНД Проджект», эксклюзивного поставщика APS-решений на базе системы Ortems в России, странах СНГ и Балтии, произвели вполне благоприятное в этом смысле впечатление.

Организовать визит на Nexans оказалось очень непросто, поскольку это потенциальный конкурент. И все же представителям центрального офиса Ortems удалось «пробить» поездку. Во время посещения этого предприятия стало ясно, что APS-система работает на очень ограниченном участке. Она позволяет оптимизировать лишь часть процесса по управлению цепочками поставок (SCM), и для этого необходимо четко задать условия для оптимизации. Система работает с предопределенным пакетом заказов, а как он рождается — уже совершенно отдельная проблема. Если ее удается решить, то следом решается фактически вся задача SCM, которая стоит перед предприятием.

Именно после визита на Nexans и изучения работы APS-системы «в полевых условиях» было принято решение начать проект, тем более что стало ясно: он обойдется не слишком дорого. Покупка оборудования для производства кабеля обходится компании в миллионы долларов, данный же проект был оценен в сумму на порядок ниже.

«В случае с Ortems мы видели успешное внедрение: одна и та же система дублирует производственный функционал на разных заводах, в условиях разных менталитетов и различных ERP-систем. И везде она успешно работает», — отмечает Писанный.

Разумеется, использовать западный опыт в российских условиях было рискованно, однако руководство компании сознательно шло на риск — нулевая рентабельность подталкивала к действиям. Определенную роль сыграла и кадровая поддержка вендора: руководитель французского офиса Ortems заявил о готовности поддержать проект, если вдруг возникнет какая-либо критическая ситуация (например, уйдет менеджер проекта).

Отсутствие альтернатив

Конечно, существовавшие на тот момент ERP-системы могли иметь встроенный функционал APS, отвечающий за производственное планирование. Например, сейчас он реализован в последней версии Infor ERP SyteLine, однако три года назад про это ничего известно не было.

Кроме того, компания имела негативный опыт работы с SyteLine. «Это проблема не только компании “Фронтстеп”, российского партнера Infor, продвигающего эту систему, но и в значительной степени наша проблема», — признает Писанный. При реализации проекта с обеих сторон было сделано много ошибок, например, менеджмент предприятия не до конца понимал смысла ERP, не были определены показатели эффективности проекта. Именно с этим был связан определенный скепсис относительно возможностей SyteLine, хотя на «Иркутсккабеле» эта система неплохо работает. У SAP имеется отраслевое решение для кабельного бизнеса, но инвестиции в такую «тяжелую» систему вряд ли будут эффективными для предприятий холдинга, полагает Писанный.

Почему же была выбрана именно методология APS, а не более популярная MRP II? «APS — более продвинутая методология и современная система управления данными, но не более того», — уверен Писанный.

Для компании было важно, чтобы специалисты, внедряющие эту систему, имели выход на кабельную отрасль и обладали хоть каким-то опытом планирования с ее помощью. Основная проблема, с которой пришлось столкнуться, — практически полное отсутствие консультантов, понимающих кабельный бизнес. Поэтому, когда принималось решение, главным критерием было именно наличие опыта. Альтернатив, по сути, не было. «Еще два года назад кабельная промышленность никого не интересовала, потому что любой участник ИТ-рынка мог с легкостью получить миллионный контракт на крупном предприятии», — сетует Писанный. Лишь сейчас вендоры начинают активно заниматься средними предприятиями «реального» сектора экономики, понимая, что сектор крупных холдингов уже поделен и надо «спуститься на землю».

Большую роль в успехе проекта сыграло активное участие ИТ-директора холдинга Александра Якуничева, который изначально был сторонником специализированной системы планирования и приложил много усилий для того, чтобы методология APS органично «вписалась» в существующие на заводе ИТ-решения.

Эффективность на фоне прибыли

Следует отметить, что у компании были завышенные ожидания с точки зрения оптимизации производственных расписаний. На практике пришлось столкнуться с неготовностью системы учитывать нештатные ситуации, например, связанные с поломками оборудования. Для обеспечения высокой надежности планирования необходимо выстроить систему управления ремонтами и техническим обслуживанием. Этот вопрос принципиален: если у предприятия нет хотя бы расписания планово-предупредительных ремонтов, то и планирование начинает давать серьезные сбои.

Главным же эффектом от внедрения Ortems стала прозрачность процессов планирования. Именно из-за их непрозрачности вопрос о том, какая сложится ситуация на производстве, если уйдет ключевой сотрудник, ранее оставался без ответа.

Для руководства холдинга ИТ-проект был, по сути, стандартным менеджерским решением. Система внедрялась для того, чтобы заставить менеджеров прописать бизнес-процессы, чтобы они поняли, насколько это важно для эффективной работы компании.

Важным ее преимуществом является планирование, доходящее не только до мастера, но и до каждого рабочего. Именно на нем лежит обязанность по своевременному вводу всех данных. Исполнителям показали: если они не введут данные вовремя, у них возникнут проблемы не только с системой мотивации, но и с планированием. В производственном планировании необходимость убеждать персонал имеет чрезвычайно важное значение.

Немаловажно и то, что внедренное решение позволило согласовать идеологию планирования с показателями эффективности компании. Например, за июль, август и сентябрь рост показателя «отгрузка в срок» составил 10%.

«После формализации процессов вскрылись проблемы, что дало стимул к дальнейшему совершенствованию процессов», — констатирует Писанный.

Например, появилась возможность внедрить элементы метода «бережливого производства», а он является важным шагом в повышении эффективности предприятия. В этом плане методология APS ничему не противоречит и не мешает. Напротив, при отсутствии визуализации данных и без понимания текущего положения вещей, которое появляется в ходе использования ERP и APS, работать по методу «бережливого производства» невозможно.

Исключительно важное значение для морального состояния сотрудников компании имело то, что повышение эффективности процессов произошло на фоне резкого увеличения прибыли предприятия. Конечно, о прямой взаимосвязи между финансовыми результатами и реализованным проектом говорить не совсем правильно. Рост прибыли в десятки раз стал объективной реальностью, другой вопрос — какова в этом заслуга применяемого решения.

Основное влияние на прибыльность компаний в отрасли оказало кардинальное изменение рынка. Например, если раньше у предприятий были избыточные мощности, то в 2006 году впервые пришлось столкнуться с их серьезной нехваткой. Именно здесь способен проявиться в полной мере эффект от грамотного планирования, ведь эффективность деятельности компании напрямую зависит от загрузки производства. «Очень надеюсь, что APS-система позволит нам войти в эту новую эру — эру недостатка мощностей и повышенного спроса — без лишних потрясений и поможет ответить на многие возникающие вопросы», — подводит итог Писанный.


«Ункомтех»

Холдинг «Ункомтех» объединяет два производственных предприятия, выпускающих кабельно-проводниковую продукцию, — «Иркутсккабель» и «Кирскабель», каждое из которых входит в число ведущих предприятий России, а также торговый дом «Ункомтех» и управляющую компанию «Ункомтех». В 2006 году оборот холдинга составил 281 млн. долл., оборот в 2007 году прогнозируется в размере 450 млн. долл. Прибыль в 2006 году составила 17 млн. долл., планируемая прибыль в 2007 году — 30 млн. долл.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями