Вот типичная ситуация. Владелец производственного бизнеса, узнав о том, что кто-то из смежников или конкурентов снизил свои складские запасы и тем самым высвободил часть вложенных в них оборотных средств, решил то же самое сделать на своем предприятии. Также он узнал, что уменьшение складских запасов стало возможным благодаря масштабному проекту по внедрению ERP-системы. Владелец пригласил к себе генерального директора и заявил, что хочет внедрить аналогичную систему, чтобы получить такой же эффект — высвободить средства, «замороженные» в складских запасах. Генеральный вызвал директора по производству и ИТ-директора и поставил перед ними задачу: пусть ИТ-подразделение займется внедрением ERP, производственники должны ее освоить и добиться желаемого результата. ИТ-директор вместе с другими топ-менеджерами выбрал конкретный программный продукт и консультантов, которые будут его внедрять. Консультанты поняли свою задачу так: заказчик требует развернуть на предприятии систему автоматизации производственного учета и планирования и добиться повышения эффективности предприятия. В конечном итоге ERP-продукт был внедрен, производственные подразделения его освоили, но складские запасы ощутимо не снизились, поскольку непосредственные исполнители сконцентрировали свое внимание на другой цели.

Трудно сказать, что именно произошло: то ли детализация целей данного проекта была проведена не слишком удачно, то ли цель, которую ставил владелец бизнеса, в какой-то момент отошла на второй план (она стала для исполнителей не самой приоритетной), то ли представители предприятия «забыли» донести ее до внедренцев, то ли те предпочли трактовать ее иначе... Как бы там ни было, цель потерялась из виду, и проектная команда ее не достигла. А владелец бизнеса остался недоволен, поскольку его инвестиции в ИТ не принесли желаемого результата.

Думается, что этих неприятностей удалось бы избежать, если бы цель проекта, а также ее значимость (приоритетность), во-первых, передавались бы, как эстафетная палочка, с одного уровня исполнителей на следующий и, во-вторых, именно она стала бы точкой координат, относительно которой оценивался каждый шаг проекта. Другими словами, цель и ее приоритетность должны быть известны всем без исключения исполнителям и, кроме того, на каждом шаге проекта необходимо анализировать, насколько этот шаг приблизил
к достижению цели.

Чтобы донести цель до исполнителей, мало провести с ними серьезную разъяснительную работу — необходимо убедиться в том, что исполнители не просто знают о существовании цели, но держат ее постоянно в зоне своего внимания и осознают ответственность за ее достижение. Требуется обеспечить, с одной стороны, прозрачность управления проектом, с другой — ввести такую систему мотивации, которая стимулировала бы усилия проектной команды на приближение к выполнению цели.

Проблема осложняется тем, что часть исполнителей могут оказаться штатными сотрудниками не предприятия-заказчика, а других компаний, в первую очередь поставщиков ИТ-услуг. Увы, далеко не всегда партнеры по внедрению готовы последовательно идти по пути достижения ключевой цели проекта. Именно поэтому нужно весьма тщательно подходить к выбору поставщиков услуг внедрения и к управлению проектом.

 

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями