Удивительно, насколько часто руководителям мешает их неспособность влиять на других. Типичный сценарий: талантливый, ориентированный на изменения руководитель пытается добиться карьерного роста. Идя к намеченной цели, он успевает «наступить на любимую мозоль» нескольким весьма влиятельным персонам. Через пару лет руководитель достигает заметных результатов, но считает, что успех подрывается на «минных полях», появившихся в результате его же собственных действий. Он изможден, усилия, требующиеся на продвижение, кажутся ему чрезмерными и он решает, что пора уходить.

Когда вам удается добиться от людей того, что вам нужно, поскольку они сами этого захотели — это и есть высший критерий искусства руководства. Трудно смириться с тем, что другим не нравится с вами работать (а такое, очень личное ощущение, в итоге возникает, не так ли?), но когда слезы, гнев и протест уходят, остаются два вопроса: не слишком ли поздно спасать эти взаимоотношения и как это можно сделать?

Редко бывает слишком поздно попробовать еще раз, хотя это требует много времени и сил, поскольку легче произвести впечатление, чем потом его изменить. Может показаться, что проще начать все снова в новой компании, но как вернуть тех, кто ушел? У меня есть пара клиентов, попавших в подобную ситуацию. Дело в том, что они могут сменить организацию, но результат будет такой же. И пока они не изменят свое поведение, на новом месте они столкнутся все с теми же проблемами.

Проще наметить, что нужно делать, чем набраться мужества и сделать это. На первых порах придется со многим смириться. Приведу пример, как ваши поступки навлекают на вас неприятности. Каждый склонен, прежде всего, возложить вину на других. Принятие на себя ответственности требует объяснения происшедшего без использования таких фраз, как «он сказал», «она должна», «я говорил им», «я пытался» и т.п.

Затем обратитесь к коллегам с тремя заявлениями. Во-первых, скажите, что извиняетесь за прошлые действия. Скажите, что хотели бы возобновить взаимоотношения. Затем попросите у них в этом помощи. Сочетание извинений и просьбы о помощи весьма действенно: оно обезоруживает слушателя. Если же другая сторона не желает забыть прошлое, сосредоточьте усилия на чем-то другом.

Наконец, вам необходимо научиться понимать и удовлетворять потребности других, чтобы найти взаимовыгодные решения, определяющие эффективное сотрудничество. Для этого вам нужно следующее.

Понять заинтересованных лиц. Поймите мотивацию ключевых заинтересованных сторон, выяснив их текущие и долгосрочные цели и задачи. Определите путь эффективного сотрудничества, поняв стиль их взаимодействия, принятия решений и управления конфликтами при помощи таких инструментов, как индикатор типов личности Майерс-Бриггс.

Слушать более чутко. Когда людей переполняют эмоции, им требуется, чтобы их услышали. Люди терпеть не могут всезнаек, которые начинают со слов «тебе надо», «ты должен», «а как насчет». Когда к вам обратились с проблемой, дважды отразите суть и эмоции другой стороны (например: «Уверен, вам было нелегко так много работать...»), прежде чем задать вопросы «когда?», «что?» и «как?», чтобы понять ситуацию. Не спрашивайте «почему?», так как это слово вызывает у людей защитную реакцию. Если разговор становится напряженным, сделайте паузу и вернитесь к нему позже.

Выявить причины. Люди склонны отстаивать свою точку зрения («Мы должны обратиться к этому поставщику»), не объясняя при этом своих оснований, особенно если их обуревают эмоции. Не возражайте, выдвигая ваши собственные предложения («Наша программа может быть усовершенствована»). Вместо этого задайте вопросы, чтобы понять, как они пришли к таким выводам (например: «А что говорят потребители?» «Каковы основные проблемы?» «Как мы будем оценивать результат?»). Как только соберете все факты, переходите к продуктивному отстаиванию своих позиций, изложив свои доводы, а также изъявив готовность выслушать критику и комментарии («Что я мог здесь упустить?»).

Применить тактику убеждения. В опубликованной в Harvard Business Review статье «Владение наукой убеждать» Роберт Циальдини (Robert Cialdini, Harnessing the Science of Persuasion,
Oct 1, 2001) излагает шесть психологических принципов, которые могут способствовать укреплению взаимоотношений и склонить чашу весов в вашу пользу. Например, принцип взаимности описывает, насколько важно давать то, что и вы сами хотите получать. Хотя «Относись к другим так же…» вряд ли является новой концепцией, но интересно то, что вы побудите других отплатить тем же, если (и только в этом случае) вы предложите что-то неожиданное и значимое, а в ответ на их благодарность скажете: «Уверен, что вы сделали бы то же самое для меня». Остальные принципы включают симпатию, социальное влияние, последовательность, авторитет и осознание исключительности — они нужны каждому руководителю вне зависимости от обстоятельств.

Мои клиенты, как и многие руководители в подобных обстоятельствах, испытывали трудности на первом этапе, потому что эго порой мешало принять на себя ответственность за свои поступки и попросить у других помощи. В конце концов они добьются успеха, поскольку понимают: невозможно двигаться вперед безостановочно и работать без серьезных внутренних усилий по превращению негативных впечатлений в позитивные.


Сьюзен Крэмм — основатель и президент Valuedance, компании, организующей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронной почте susan@valuedance.com

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями