Как превратить подчиненных в лидеров

Директор информационной службы компании Motorola Патти Моррисон спит по ночам спокойно. Она имеет возможность отдохнуть в отпуске. У нее есть время подумать. Вряд ли такое описание жизни ИТ-директора можно считать типичным, особенно если речь идет о компании стоимостью 42 млрд. долл., переживающей самый разгар процесса крупной реорганизации и работающей на рынке телекоммуникационного оборудования, для которого характерен очень высокий уровень конкуренции. Честно говоря, портрет Моррисон ничуть не приукрашен. У нее все в порядке. Она определяет долгосрочную стратегию в отношении ИТ, в тесном контакте с другими топ-менеджерами занимается поиском правильного направления развития организации и активно разъезжает по миру, выполняя возложенную на нее миссию в подразделениях компании и среди ее клиентов.

Когда речь заходит о выполнении повседневных операций и успешной работе технологического управления, в котором трудится уже 2200 человек, у Моррисон фактически нет поводов для беспокойства. Ее не будят среди ночи телефонные звонки с сообщениями об очередных сбоях в работе корпоративной сети. Не отрывают от еды вопросами, которые необходимо решать в пожарном порядке. Когда в компании Motorola создавалось новое подразделение управления интегрированными цепочками поставок, которое должна была поддерживать ИТ-служба, Моррисон не бросало в холодный пот. Просто на пост корпоративного вице-президента по ИТ была назначена лауреат премии Ones to Watch (OTW) Кати Козак. Предоставив все необходимые ресурсы и полномочия, Моррисон поручила ей создать эффективную ИТ-группу с нуля.

Моррисон нельзя отнести к числу везунчиков. Как и большинство современных ИТ-руководителей, ветеран отрасли ИТ с 25-летним стажем прилагала серьезные усилия для подготовки лидеров на всех уровнях. Она хорошо понимает, что делегировать полномочия необходимо не только для извлечения какой-то личной выгоды (например, для получения права на полноценный восьмичасовой сон), но и для успеха ИТ-проектов в целом. И дело здесь не только в последовательности планирования, о которой мы уже упоминали. ИТ-руководители, стремящиеся приобрести репутацию надежных бизнес-партнеров и стратегов, просто не могут действовать в одиночку.

«ИТ-директору приходится решать массу приоритетных задач, — отмечает специалист по вопросам руководства ИТ-службой и основатель компании Valuedance Сьюзен Крэмм. — По крайней мере половину рабочего времени он должен проводить за пределами своей организации. Вы начинаете задумываться о том, каким образом осуществить это на практике и понимаете, что полномочия нужно спускать вниз. Это ключевой момент». В противном случае талантливый «ИТ-директора, не сумевшего оказать поддержку другим лидерам, ждут трудные времена, — предупреждает член жюри премии Ones to Watch и ИТ-директор юридической компании Kirkpatrick & Lockhart Стивен Агноли. — ИТ-руководитель не может добиваться успеха сам по себе. Его успех полностью зависит от успешной работы людей, входящих в его группу». Отсутствие у сотрудников лидерских качеств — это и ваши просчеты. «В некоторых организациях представители основных подразделений нормально общаются с ИТ-директором и его непосредственными подчиненными, — подчеркивает вице-президент компании Forrester Лори Орлов. — Но стоит им опуститься на уровень ниже, и дела обстоят уже совсем по-другому. Все это заставляет задуматься о долгосрочной стратегии ИТ-службы».

Для Моррисон развитие лидерских качеств у сотрудников ИТ-службы имеет столь же важное значение, что и другие стратегические приоритеты, например, определение долгосрочных планов и взаимодействие с коллегами при формировании корпоративной стратегии. А может быть, этому отводится даже более важная роль. «Потратить массу времени на развитие талантов — единственный способ быть уверенной в том, что я хорошо выполняю свои обязанности», — считает она.

Воспитание

ИТ-руководители, рассчитывающие воспитать в своих организациях лидеров, первым делом должны четко определить качества, которые им хотелось бы видеть в подчиненных. Для Моррисон тут все предельно просто. «Одним из главных качеств лидера я считаю смелость, — рассказывает она. — Речь идет о способности брать на себя обоснованный риск».

Моррисон не хотелось бы повторения ситуации, с которой она столкнулась в 2005 году, когда пришла в компанию Motorola на должность ИТ-директора. Сотрудники ИТ-службы европейского подразделения боролись с не выполнявшим своих обязательств поставщиком, и Моррисон приходилось то и дело летать через Атлантику, чтобы держать ситуацию под контролем. «Я поняла, что они ждут, когда кто-нибудь придет и решит за них все проблемы», — вспоминает она. Теперь она рассчитывала, что ее команда поведет себя совершенно иначе.

«Сотрудникам ИТ-службы нужно дать возможность изменить дела к лучшему, — отмечает Крэмм. — Кроме того, нужна такая корпоративная культура, которая позволяла бы людям подниматься вверх по служебной лестнице и ощущать себя лидерами». Приняв должность ИТ-директора, Крэмм унаследовала от прежнего начальника группу, в которой было слишком много нытья и явно не хватало лидеров. «Я говорила подчиненным, что, поднимая какой-то вопрос, они должны быть готовы взять на себя ответственность за его решение. Если они предлагали варианты решения, я со своей стороны делала все от меня зависящее, находила необходимые ресурсы. В результате мне удалось воспитать сотрудников, которые готовы проявить лидерские качества на любом уровне».

ИТ-директор компании BT Аль-Нур Рамджи ценит сотрудников, которые не привыкли закапывать в землю собственный труд и обладают широким кругозором. Именно к таким людям относится руководитель службы поддержки клиентов, лауреат премии OTW Иан Розариус. Сам Рамджи занимает сразу два поста — ИТ-директора компании BT Global и генерального директора научно-исследовательского и технологического подразделения BT Exact. «Иногда я принимаю на работу людей, еще не представляя, какую роль им придется выполнять, — признается ИТ-директор телекоммуникационной компании с оборотом в 34 млрд. долл. — Но я знаю, что они принесут нам пользу».

«Лидерские качества имеют очень мало общего с названием должности, — вторит ему Крэмм».

Так значит, достойные лидеры в полном расцвете сил сидят в вашей собственной организации и ждут только, когда им представится шанс? Это тема для отдельной дискуссии. В компании же Direct Energy на обучение и воспитание стараются выделять столько ресурсов, сколько способна усвоить человеческая природа. ИТ-директор компании с оборотом в 7,6 млрд. долл. Кумуд Калиа испытывает чувство глубокого удовлетворения, когда результаты деятельности лидеров ИТ-службы превосходят его ожидания. Вместе с тем он признает, что здесь присутствуют и другие мотивы. «У меня две должности, — говорит Калиа. — В компании я возглавляю ИТ-службу. А будучи членом исполнительного комитета, могу оказывать влияние на вопросы, связанные с управлением организацией. И мне нужно, чтобы мои сотрудники поднимались вверх и делали больше».

«От ИТ-директора все чаще требуется привносить в бизнес новые ценности, — отмечает научный директор Gartner Executive Programs Энди Уокер. — Работу ИТ-директоров оценивают по степени доверия к их департаменту. Поэтому ИТ-руководители хотят, чтобы подобная широта перспектив присутствовала и на уровне, который находится на одну ступень ниже, а также на следующем уровне и так далее до самого конца».

Калиа активно стремится раздвигать горизонты 330 сотрудников своей ИТ-службы. «Я уверен, что люди обладают такими возможностями расширения сферы своей деятельности, о которых даже не подозревают», — подчеркивает он. Опрос лауреатов премии Ones to Watch 2007 года показал, что 95% из них считают назначение с расширением круга обязанностей крайне эффективным для дальнейшего развития их лидерских качеств.

Одним из способов расширения кругозора являются программы ротации кадров. Калиа стремится поощрять расширение круга обязанностей. «Разработчики временно трудятся в группе архитекторов, менеджеры проектов проходят через группу трансформации бизнеса, — рассказывает он. — Все это помогает им окунуться в среду, в которой они никогда раньше не работали, открывает новые горизонты бизнеса».

Порой процесс воспитания лидерских качеств оказывается ничуть не сложнее расширения кругозора. «Ваша работа с точки зрения ИТ мне понятна, — говорит своим сотрудникам Калиа. — Но что вы делаете для развития компании?» И дальше он поясняет: «Если раньше их обязанности ограничивались только разработкой приложений, то теперь есть повод подумать о расширении круга решаемых задач. Я подталкиваю подчиненных к тому, чтобы они мыслили категориями бизнеса. Используют ли люди вашу систему? Если нет, то почему? Я хочу, чтобы они преодолели этот последний отрезок. И тогда у них начнут появляться свои собственные достижения с точки зрения бизнеса».

Калиа расширил круг обязанностей вице-президента компании по ИТ, лауреата премии OTW Хью Скотта, поручив ему организовать новую форму управления ИТ в техасском подразделении. Прекрасно разбирающийся в технических вопросах Скотт постепенно продвигался вверх по служебной лестнице и зарабатывал себе ученую степень доктора философии. Но вместе с тем он проявлял интерес и к анализу связей, существующих между бизнесом и ИТ. В конечном итоге Скотт создал коллегиальный орган принятия решений, получивший название Business Advisory Committee (BAC). Это был серьезный успех, модель BAC получила распространение в масштабах всей компании, а Калиа поручил Скотту добиться общего повышения уровня доверия к ИТ со стороны сотрудников компании.

Калиа и сам принимал участие в решении этой задачи, но только в качестве наставника Скотта. «Раз в неделю у нас проходила получасовая беседа, — вспоминает он. — Иногда Скотт просил совета, и я охотно помогал ему. С другой стороны, я позволял ему допускать ошибки. Подобным образом я поступаю со всеми лидерами ИТ-службы, не только с членами руководства». Итоги нашего опроса показали, что 73% лауреатов премии Ones to Watch высоко ценят индивидуальное обучение, отмечая его эффективность с точки зрения развития лидерских качеств.

«Очень важно, чтобы все эти нацеленные на прорыв лидеры прежде всего приобретали личный опыт, — отмечает Калиа. — Своеобразные обряды посвящения — это трансцендентальные моменты, когда сотрудники начинают осознавать, что способны расширить сферу своей деятельности. Нужно лишь предоставить людям шанс воспользоваться благоприятной возможностью».

Делегирование полномочий

Возможно, нацеленность на подготовку лидеров и делегирование полномочий могут показаться в чем-то схожими. Но первое предполагает развитие лидерских качеств, которые уже заложены в сотрудниках. Делегирование же полномочий означает предоставление подчиненным инструментов, которые необходимы для достижения успеха. Главное во всем этом — сформировать ясную картину миссии ИТ и роли сотрудников в ее выполнении.

«Здесь выработка поведенческих особенностей сопряжена с гораздо более специфичными требованиями по сравнению с теми, которые обычно предъявляются к людям в ИТ-службе, — утверждает автор книги «IQ талантов» Эмметт Мерфи ( Emmett C. Murphy, Talent IQ. Vol. 24, Issue 20. Adams Media ). — По иронии судьбы, профессионалам в области ИТ, которые, как правило, отличаются глубоко системным мышлением, мы предлагаем пойти и заняться своим делом. Это никакое не делегирование полномочий, а совершенно безответственное для нормального руководителя поведение».

Задача ИТ-директора заключается в том, чтобы всем сотрудникам было присуще почти интуитивное понимание целей ИТ. По мнению Рамджи, его роль состоит в том, чтобы обрисовать перспективы, поручить сотрудникам составить представление об этих перспективах и сопоставлять конечные цели со своими повседневными решениями. В настоящее время компания BT ориентирована на преобразование клиентских служб с учетом всех имеющихся продуктов и клиентских сегментов. Как формулируется корпоративная идеология? Решай задачи с первого раза и затрачивай на это как можно меньше времени. «Всем нашим сотрудникам жить станет проще, если они будут знать, что поступают правильно, — говорит Рамджи. — Нужно лишь задать вопрос, будет ли это способствовать увеличению числа задач, решенных уже на первой итерации, и сокращению времени, затрачиваемого на их решение?»

«Я пытаюсь сформировать среду с такими тесными взаимосвязями, что люди не только будут знать, что им делать в той или иной ситуации, но и смогут понять, как их деятельность вписывается в общую картину, — замечает Моррисон. — Ежегодно я собираю сотню лидеров ИТ-службы, для того чтобы обсудить с ними стратегию и цели компании. Это позволяет сотрудникам творчески задуматься о том, что им лично следует предпринять, чтобы добиться перемен к лучшему». В настоящее время перед ИТ-службой компании Motorola стоят три задачи: создание преимуществ для бизнеса, уменьшение сложности и повышение ценности ИТ. «Не вижу причин, которые не позволили бы вам составить четкое представление о своей роли в достижении трех этих целей», — подчеркивает Моррисон.

Подобная ясность побуждает ИТ-лидеров действовать независимо. «ИТ-директор может предоставить возможность подчиненным принимать решения, если они имеют полное представление о том, что произойдет с бизнесом, и какая роль в этом отводится ИТ, — отмечает Уокер. — Люди смогут принимать решения, не согласовывая их на самом верху и не дожидаясь, пока сверху дадут добро».

Наделение лидеров полномочиями означает также, что они получают инструменты, которые нужны для достижения успеха, начиная от оборудования и заканчивая людьми. «Если я спрашиваю сотрудников, что им нужно, я должна им это предоставить», — говорит Моррисон. Когда лауреату премии OTW Козик было поручено создать новую ИТ-группу, ей требовалось дать нечто большее, чем просто новую, более высокую должность. «Понадобилось внести организационные изменения, выделить ей людей, способных выполнять необходимую работу, расставить приоритеты, чтобы гарантировать наличие денег, обеспечить ей доступ к финансам и кадровым ресурсам, на основе которых можно было бы сформировать надежную команду», — вспоминает Моррисон.

Будучи полностью вооруженной, Козик не только сформировала новую ИТ-группу, но и открыла новое направление бизнеса. Ее команда добилась усиления интеграции с поставщиками, снижения простоев более чем на 40% и создала цифровую инструментальную панель управления цепочками поставок для мобильных устройств. «Она работала на благо бизнеса, — рассказывает Моррисон. — А я работала на ее благо».

Санкционирование действий лидеров на всех уровнях означает также, что не стоит ждать исключительно выдающихся результатов. Речь идет о формировании открытой среды, в которой поощряются разумный риск и инициатива. «Я сразу сказал подчиненным, что могу простить им все, кроме бездействия, — отмечает Рамджи. — Но работать все это может лишь в том случае, если слова не расходятся с делом. Если я скажу: “Не бойся. В провале нет ничего страшного”, нужно будет признаться себе, что дела пошли совсем не так, как я рассчитывал. Поэтому все оценочные ведомости, относящиеся к ИТ, доступны в режиме реального времени всем заинтересованным лицам и никакому редактированию не подвергаются».

Поощрение

Быть может, подобная открытость какой-то степени испугает даже жестких лидеров. Но смелость заслуживает поощрения. В компании BT, к примеру, любая команда, занимающаяся ИТ-проектом, по истечении 90 дней готовит отчет о проделанной работе. В конце этого периода независимые аудиторы проводят консультации с внутренними клиентами, чтобы выяснить, соответствует ли выполненная работа целям, стоящим перед бизнесом. Удалось ли решить все задачи с первого раза? Если да, то команда получает четверть годовой премии непосредственно сейчас, а не в конце года. «Таким образом, поощрения непосредственно связаны с проявлением лидерских качеств и своевременным выполнением поставленных задач», — констатирует Рамджи.

Впрочем, выдаваемая наличность — не единственный стимулятор лидерских амбиций. Моррисон признает, что помимо системы премирования «деньгами и акциями» в компании Motorola хорошо
налажена процедура управления изменениями, причем речь идет не только о параметрах планирования и бюджета. Оценка эффективности проводится и в отношении других целей ИТ — предоставления конкретных выгод бизнесу и уменьшения сложности. Определяется, удалось ли добиться каких-то результатов в этих направлениях.

«В сфере ИТ наметилась тенденция поощрения повседневного героизма, — вспоминает Моррисон. — У нас постоянно что-то ломалось, и для оперативного устранения этих поломок нам приходилось работать 24 часа в сутки и семь дней в неделю. На совещаниях и прочих встречах я стремилась привлечь внимание к тем проектам, результаты которых выливались в нечто большее, чем просто типичное отсутствие серьезных проблем. Моя цель заключается в том, чтобы поощрять героизм профилактический. Мне хорошо известно и то, какое важное значение имеет внешнее признание, я не стесняюсь подталкивать пользователей ИТ — начиная от сотрудника службы поддержки клиентов и заканчивая непосредственно генеральным директором — к тому, чтобы выразить исполнителю заслуженную признательность. Я разъясняю, какое огромное значение для него имеет признание вами его заслуг».

Одним из основных вопросов для лидеров ИТ-службы на любом уровне является их карьерный рост. К сожалению, в этом отношении ИТ-директора довольно часто недорабатывают. И не потому, что не предпринимают соответствующих попыток. Моррисон тратит массу времени, чтобы выяснить у своих сотрудников, чего конкретно они ожидают от карьеры и почему. «Будучи страстно увлеченными, они, вероятно, готовы проявлять смелость, которая должна быть присуща любому влиятельному лидеру, — рассуждает Моррисон. — Но ситуация осложняется, если они не могут озвучить, что им для этого нужно».

Вытягивание из сотрудников этой информации — наиболее сложная часть работы ИТ-директора по выработке у подчиненных лидерских качеств. «Наставничество — наиболее мощное и не до конца используемое средство, — уверена Крэмм. — Хороший ИТ-директор предлагает подчиненным самим поискать у себя уникальные черты и таланты, которые можно было бы обратить на благо организации. ИТ-руководитель, которому удастся это сделать, окажется в той «идеальной точке», в которой пересекаются цели и ценности предприятия и конкретного индивидуума».

В компании Direct Energy всегда имелись организованные процедуры поиска талантов. Но это не удержало ИТ-директора от того, чтобы пойти в этом направлении еще дальше. «Всех, кто просидел на одном месте два года, мы спрашивали: “Чем бы вы хотели заняться сейчас?”, — вспоминает Калиа. — Мы убеждены в том, что у каждого человека есть свои пути развития, отвечающие его потребностям».

Калиа учредил в своей управленческой команде с полдюжины новых ролей, стремясь учесть интересы наиболее ярких и талантливых подчиненных. «Управление — это не только постановка задач и определение сроков их решения, — утверждает Крэмм. — Перед перспективными лидерами должно открываться пространство для роста. И они сумеют освоить данное пространство, если это отвечает их интересам».

Калиа признает, что в его команде есть сильные лидеры, не желающие входить в состав высшего руководства. «Люди могут проявлять свои лидерские качества различными способами, — подчеркивает он. — Лично я разделил свою управленческую структуру на два направления — технических специалистов и непосредственно руководителей. Оба они параллельно работают на верхнем уровне. Можно взять подающего надежды технического специалиста и помочь ему с карьерой, введя в ряды высшего руководства. Но мы предпочитаем отводить им роль технических лидеров. Они знакомы с определенными компонентами бизнеса как изнутри, так и снаружи. И со своей стороны готовы определять направления дальнейшего развития компании, относящиеся к компетенции высшего руководства».

ИТ-директора, преуспевшие в вопросах воспитания, делегирования полномочий и поощрения ИТ-лидеров, имели возможность убедиться в том, что спираль предпринимаемых ими усилий в дальнейшем выходит на новый виток. Поддерживаемые ими лидеры сами начинают поддерживать новых лидеров. Скотт сегодня занят поиском талантов в технических вузах. Первые четыре участника его программы выпускаются в следующем году. Стоит упомянуть и о разработанной в BT Розариусом процедуре отчетности и премирования по прошествии 90 дней.

Сегодня 16 бывших ИТ-лидеров команды Моррисон занимают пост ИТ-директора в других компаниях. Не надо забывать и про лауреата премии OTW Козик. Ее роль в чем-то пересекается с основными обязанностями Моррисон, поскольку Козик разрабатывает программы стратегического развития группы управления цепочками поставок, рассчитанные на два-три года.

«У меня сильные лидеры, — говорит Моррисон. — Сегодня я открыто признаюсь людям, что могу спокойно спать по ночам. Иногда появляется даже время поскучать, и в таких случаях подчиненные советуют мне взять отпуск. Приятно иметь такие проблемы».


Stephanie Overby, (How to Turn Your Employees Into Leaders) How to unleash your Leaders. CIO Magazine. May 01, 2007


Проводник перемен:
Винс Манкусо

Заместитель ИТ-директора командования резерва ВВС США (Air Force Reserve Command, AFRC) Винс Манкусо затруднился сказать, какая роль для него первична — лидера или проводника перемен. Впрочем, как бы там ни было, нельзя не признать, что между двумя этими ипостасями существует тесная связь. Самым серьезным своим достижением он считает реализацию инициативы ReserveNet, предусматривающей создание системы планирования и обучения персонала Air Force Reserve на основе Web-технологий. За последние три месяца он сумел собрать техническую команду, развернуть приложения и устранить обнаруженные в них ошибки, а также стабилизировать инфраструктуру. Кроме того, у пользователей, общающихся с клиентами, возродилась вера в способность ИТ-службы предоставлять им необходимые прикладные программы. По словам Манкусо, успешная реализация проекта ReserveNet объяснялась стремлением выявлять имеющиеся вопросы и доводить до сведения акционеров понятный и приемлемый для них план . Разумеется, Манкусо, как и любой другой лидер, осуществляющий серьезные преобразования, должен разбираться и в вопросах бизнеса, и в технологиях. «Не обязательно знать все на уровне эксперта, но нужно иметь достаточно высокую квалификацию во всех необходимых областях», — рассказывает Манкусо. А ИТ-директор AFRC полковник Джон Хайес добавляет: «Я бы назвал Манкусо эффективным проводником перемен, который способен трансформировать свое видение в конкретные решения, идущие на пользу нашей организации».

Совет: Помните о том, что источником энергии проводника перемен являются акционеры. Но при отсутствии полезных решений эта энергия бесполезна.
Общайтесь с победителями и перенимайте у них качества, которые помогли им войти в число избранных.

Кэтрин Уолш


Новатор:
Уэйн Хоги

Инновации требуют творческого подхода и определенного риска. «Величайшие инновационные решения зачастую не имеют технической первоосновы, но обязательно сопряжены с умением оценить перспективу перемен в целом», — не сомневается Уэйн Хоги, директор по проектированию систем компании Pulte Homes.

Талант проводника новых идей выразился у Хоги в способности прочувствовать и возглавить в Pulte проекты, которые обладали несомненной ценностью для бизнеса, и подвести новый фундамент под достаточно далекую от ИТ отрасль строительства жилья. В своей работе Хоги сначала оценивал готовность компании к нововведениям и лишь затем приступал к реализации новой инициативы. Данный подход помог ему успешно реализовывать проекты, ставшие ведущими в отрасли, в том числе и инициативу Global Integration Factory, которая обеспечила централизацию и управление всеми данными Pulte Homes и помогла компании экономить около 10 млн. долл. в год; первую в Северной Америке корпоративную систему ERP для строителей жилья Pulte Home Builder Suite; крупнейшую в строительной отрасли систему управления продажами, рекламой и взаимоотношениями с клиентами, поставляемую через службу Siebel OnDemand. ИТ-директор Джерри Батт охарактеризовал Хоги как человека, который «способствовал внедрению ведущих в отрасли решений и проведению перемен в масштабах всего предприятия. Благодаря ему ИТ-служба вновь получила статус делового партнера, которому можно доверять».

Совет: Постоянная оценка ситуации и ее улучшение — ключевое условие того, что инновации будут работать.

Кэтрин Уолш


Стратег бизнеса:
Марк Хамер

Будучи вице-президентом, ИТ-директором и руководителем направления Intelligence and Information Systems в Raytheon, Марк Хамер утверждает, что играет в бизнесе своей компании очень важную роль. Здесь нашло отражение и традиционное представление о том, что технологии являются средством поддержки бизнеса. «Лично я не рассматриваю
информационные системы в качестве механизма поддержки — скорее, это средство, помогающее нашей организации зарабатывать деньги», — отмечает он. Используя свои знания и навыки (опыт работы в финансовой области, в сфере развития бизнеса и в командах разработки продуктов), Хамер делает все для дальнейшего роста бизнес-активности компании. «Я управляю ИТ-службой так, как если бы являлся владельцем своего собственного бизнеса, — рассказывает он.— В результате мне удается добиваться успеха, и я продолжаю играть ключевую роль на самом высоком уровне. Руководство понимает,
что бизнес не может быть успешным без ИТ». Предложенные Хамером стратегии максимального приближения к рынку открывают перед бизнесом новые возможности благодаря использованию традиционных продуктов и технологий и наиболее полному удовлетворению с их помощью потребностей клиентов. Данный подход способствовал созданию новых продуктов и расширению функционала уже существующих средств. Клиенты, таким образом, получают возможность сэкономить время и деньги, а ценность ИТ для бизнеса становится очевидной.

Совет: Позиционируйте себя как лидера, роль которого не менее важна, чем роль генерального директора. Управляйте ИТ-службой как собственным бизнесом.

Кэтрин Уолш


Движущая сила проекта:
Перрин Эшмор

Жесткие сроки, требовательные акционеры и множество препятствий на пути не смущают Перрина Эшмора, заместителя ИТ-директора Федеральной службы приобретений Управления служб общего назначения (General Services Administration, GSA). Эшмор добился заметных успехов в реализации проектов. Например, в октябре прошлого года он запустил в эксплуатацию управляемую службу HSPD-12, ставшую сегодня фактическим стандартом безопасной и надежной идентификации и аутентификации личности с помощью карт, выпускаемых для федеральных служащих и сотрудников, работающих по контракту. А между тем далеко не всегда все шло по плану. Восемь месяцев ушло у Эшмора на то, чтобы убедить руководство Федеральной технологической службы GSA в том, что внедрение системы SAP не принесет желаемых результатов, и его нужно прекратить. В подобных случах приходится «работать, засучив рукава, объединять усилия, демонстрировать, что вы решаете общие задачи, и намерены продолжать свою работу даже тогда, когда дела идут не слишком хорошо». Возглавляя программу обратной миграции, Эшмор провел реструктуризацию среды SAP, сократив объем выделяемых на ее поддержку средств с 3,1 млн. долл. до 250 тыс. долл. в месяц. Это помогло начать отход от устаревшей среды SAP. Сегодня сложный и рискованный проект уже близок к завершению.

Совет: Рассмотрите все возможные варианты и сформируйте у людей представление о том, чего им нужно добиться и каким образом можно прийти к намеченной цели.

Кэтрин Уолш


Создатель команды:
Элизабет Роковитц

Исполнительный директор медицинской школы им. Миллера при университете Майами Элизабет «Рок» Роковитц убеждена в том, что только сильная команда может воспитать сильных сотрудников, ставящих перед собой высокие цели и готовых решать сложные задачи. «Первым делом лидер должен наметить перспективный путь развития команды и создать у ее членов четкое представление о конечных целях», — убеждена она. Центральным звеном философии лидерства Роковитц является вера в то, что каждый член команды должен приспособиться к особенностям организации. Тогда его сильные стороны могут проявиться наиболее ярко. Сюда относится «убежденность в том, что начальники и управляющие ведут тебя к успеху, а не к провалу». Роковитц формировала команды, которые работали со всеми подразделениями организации, демонстрировали феноменально низкую текучесть кадров (а это немаловажно в условиях разгорающейся глобальной охоты за головами) и способность доводить проекты до конца. Наиболее ярко это проявилось на примере внутренней консультационной службы Health Management Engineering Division, которая помогает больницам и клиникам, связанным с медицинской школой, по достоинству оценить преимущества процедур, подкрепленных новейшими технологиями. Проявляемые подчиненными уважение и преданность лидеру стали результатом ее личных заслуг и усилий по налаживанию взаимодействия в команде, а также обеспечению поддержки предлагаемых решений.

Совет: Члены команды должны осознавать важность своей работы и ее позитивное отражение на деятельности организации.

Кэтрин Уолш


Шесть признаков, свидетельствующих о проблемах с персоналом

В 2006 году в центре Computer Emergency Response Team (CERT) при университете Карнеги-Меллоуна было проведено исследование, призванное выявить психологические, технические, организационные и ситуативные факторы внутреннего вредительства. Специалисты центра выделили шесть основных особенностей, присущих сотрудникам ИТ-служб, которые совершают атаки на свою собственную организацию. Итак, вы рискуете оказаться в опасности, если в вашей компании имеются:

  • Сотрудники, страдающие личностными нарушениями. У большинства нечистоплотных сотрудников наблюдаются проблемы личного характера (долги, алкоголизм, страхи и неконтролируемые побуждения), которые и приводят к деструктивным действиям.
  • Организационная дезинтеграция. В большинстве случаев стрессы (в том числе обусловленные ссорами с начальством, реорганизациями и административными санкциями) стимулируют внутренний саботаж.
  • Случаи плохого поведения. Нельзя оставлять без внимания опоздания, склонность к спорам, низкую производительность труда и нарушение правил безопасности. Все эти признаки часто наблюдаются непосредственно перед деструктивными действиями или во время их совершения.
  • Нарушения безопасности систем. Перед актами вредительства сотрудники часто пытаются создать неавторизованные учетные записи. Подобные действия должны сразу вызвать тревогу.
  • Факты загрузки опасных компонентов. Если установлено, что сотрудник загрузил на свой компьютер программы для взлома паролей, велика вероятность того, что он ими воспользуется.
  • Отсутствие механизмов блокировки. Вред нанести проще при отсутствии средств, контролирующих физический доступ в помещения или электронный доступ к компьютерным и сетевым ресурсам.

Томас Уэйлгам

Thomas Wailgum. Six Signs That IT Staff May Be Set to Cause Trouble. CIO Magazine. April 25, 2007

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями