В стратегических планах “Первой страховой компании” — сделать предприятие эффективным, по возможности минимизировав себестоимость продажи и обслуживания одного полиса, то есть максимально снизить нагрузку на бизнес. Руководство компании считает, что ИТ — ключевое звено успешной реализации намеченной стратегии и основа серьезного развития.

Дмитрий Савельев
Возраст:
43 года
Образование: Московский институт радиотехники, электроники и автоматики (технический университет)
Послужной список последних лет:
2005 — настоящее время
Первая страховая компания, директор департамента ИТ, CIO
2003—2005 ЗАО «Гута-Страхование», начальник управления ИТ
2001—2002 СК «Прогресс-Гарант», начальник управления ИТ

Значительные силы и средства в создание ИТ-инфраструктуры кэптивная страховая компания «Ласкор» стала вкладывать после того, как осенью 2005 года началась разработка ее новой стратегии развития, предусматривающей выход на рынок розничного бизнеса. Именно с этого момента можно говорить о начале развития ИТ-поддержки.

В начале декабря 2005 года, вскоре после прихода новой команды менеджеров «Ласкор», сменив название, начала свою деятельность как «Первая страховая компания». Созданная в 2000 году компания вплоть до переименования занималась страхованием интересов своих акционеров. В то время в компании и двух ее филиалах работало всего около 30 сотрудников, Обслуживание холдинга не требовало внедрения серьезных ИТ.

После того как руководство компании приняло решение о развитии розничного направления деятельности, требования к ИТ серьезно изменились: необходимо было обеспечить обслуживание 250 пользователей и филиальной сети почти из 40 офисов. Требовалось проложить сеть, обустроить серверное хозяйство, установить необходимое ПО, создать call-центр. В марте 2006 года стартовал проект внедрения прикладной платформы на базе Oracle E-Business Suite. Совсем недавно, в июле нынешнего года, был осуществлен ее запуск в опытно-промышленную эксплуатацию. С января 2008 года планируется начать промышленную эксплуатацию системы.

Параллельно выстраивается своя телекоммуникационная сеть для филиалов, закупается оборудование для видео-конференций, проводится обучение и консультирование региональных специалистов. Кроме того, на базе этой сети планируется развивать, помимо видеоконференций и передачи данных, интеллектуальные услуги для call-центров, в частности, это поможет построить распределенные call-центры на основе IP-телефонии.

Компания позиционирует себя как активного игрока на рынке розницы, поэтому ей необходима сеть филиалов во всех регионах России. «Клиент должен получать услуги в любое время суток, независимо от своего местонахождения, — говорит Дмитрий Савельев, директор ИТ-департамента «Первой страховой компании». — Например, если обратившийся к нам клиент находится в Москве, а работает в это время суток только офис во Владивостоке, то информацию и помощь по телефону клиент получит оттуда (и даже не будет знать об этом). Если клиент передвигается, то планируется, что его будут обслуживать в ближайшем офисе».

Сейчас у компании 44 филиала, а для реализации ее стратегических планов должно быть около 80 (планируется открыть представительства во всех субъектах Российской Федерации). Число агентов в следующем году должно вырасти до 2 тыс., сейчас только по Москве внештатных сотрудников около 300.

Бизнес — это ИТ

В стратегических планах «Первой страховой компании» — сделать предприятие эффективным, по возможности минимизировав себестоимость продажи и обслуживания одного полиса, то есть максимально снизить нагрузку на бизнес. Руководство компании считает, что ИТ — ключевое звено успеха и основа серьезного развития. Бэк-офис должен быть небольшим и эффективным, а работу страховщиков следует направить на продажи и обслуживание, а не на рутинные операции. Руководство хорошо понимает, что здесь большую роль должны сыграть ИТ.

«Конечно, обосновывать инвестиции в ИТ необходимо, — делится Савельев. — Но «выбивать» их не приходится, поскольку руководству известно, что самое дорогое в компании — это недвижимость и ИТ. Иногда инвестиционную инициативу проявляет руководство (например, так было с организацией видеоконференций). Необходимо только всегда следовать правилу, что ИТ должны соответствовать требованиям бизнеса, поэтому, здесь необходимо исходить из стратегических целей и задач, стоящих перед компанией».

Активизация розничных продаж требует поддержки массового обслуживания клиентов в филиалах и отделениях компании, причем с низкими издержками на выполнение операций. Для реализации этой задачи необходимы распределенная сеть, централизованная архитектура и платформа, которая позволит большому количеству пользователей одновременно осуществлять операции.

Оперативность при этом — самое главное. Но важна еще и комплексность. Например, на ОСАГО приходится небольшая доля бизнеса. Но компания и не стремится стать лидером именно в этой области, так как считает ОСАГО скорее необходимой составляющей для качественного обслуживания клиентов. «В супермаркете должно быть все, — рассказывает Савельев. — После получения лицензии на ОСАГО в конце ноября 2006 года необходимо было внедрить уже готовое приложение, обосновав это внедрение. Сотрудники ИТ-подразделения сделали необходимую доработку, определили требования к инфраструктуре, установили приложение во всех филиалах и офисах, обучили пользователей и агентов работе с ним за десять дней».

При внедрении этой системы, предназначенной только для поддержки продаж, был предусмотрен интерфейс к создаваемой информационной системе предприятия. В дальнейшем все офисные продажи станут проходить следующим образом: уже на стадии коммерческого предложения договор будет оформляться в основной информационной системе, ориентированной на поддержку основных бизнес-операций компании (включая управление агентами, каналами продаж, обслуживание договоров, дополнительных соглашений, многоуровневый андеррайтинг, отчеты, перестрахование и т.д.), а когда это невозможно (например, если агент работает вне офиса), будет использоваться программа для поддержки продаж.

После внедрения и запуска основной информационной системы «лоскутные» решения для поддержки КАСКО, страхования грузов, перестрахования и др. выйдут из употребления. Система собственной разработки будет использоваться только для стандартных продуктов, которые не требуют согласования, и все расчеты по которым происходят только внутри приложения, как в ОСАГО. Затем при первой возможности данные будут переноситься в систему.

Работа бухгалтерии планируется на базе модуля Financials комплекса Oracle E-Business Suite, который обеспечит построение бухгалтерского, налогового учета и учета по МСФО. Одна из проблем страховых компаний состоит в различии систем учета денежных потоков бухгалтерией и страховщиками. «Для бухгалтерии важно сколько, когда и по какому виду страхования, а страховщикам — что, кто, где и зачем. В бухгалтерию идут данные только с теми аналитиками, которые нужны для бухучета и финансового анализа. В информационной страховой системе денежные потоки учитываются так, как это нужно страховщикам», — рассказывает Савельев.

Как известно, при замене унаследованных систем на единую платформу необходимо обеспечить качественный перенос данных — это большой, серьезный, очень сложный процесс. «Это одна из причин, по которой многие не могут успешно внедрить основную информационную систему. Работать нужно каждый день, и нет возможности сегодня работать в одной системе, а завтра начать работу в другой. Порой нужны данные годичной давности, а то и больше», — поясняет Савельев. Стратегия миграции уже подготовлена, разработаны специальные скрипты, установлена очередность переноса данных. Реализовывать миграцию здесь собираются, начиная с июля, чтобы закрыть полугодовой баланс. Полностью отказаться от унаследованных систем планируется уже в начале 2008 года.

Продажи в онлайновом режиме с использованием Internet — еще один пример использования ИТ в страховом бизнесе. В подобном режиме планируется оформлять автострахование, страхование имущества физических лиц и ответственности, а также страхование от несчастных случаев. Агенты смогут использовать его, приезжая со своим автоматизированным рабочим местом (оно включает фотоаппарат, ноутбук или КПК, маленький принтер и бланки разного вида) к своим клиентам.

Internet-продажи планируются, но пока не реализованы, поскольку от бизнеса подобный заказ не поступал. «Пока мало кто из страховых компаний может похвастаться существенным доходом от подобных продаж, — делится Савельев. — Не так много потенциальных клиентов заходит на сайт, еще меньше тех, кто оформляет полис, и получается, что расходы на ведение дел превышают доходы».

В условиях ограниченного выбора

К сожалению, для страхового бизнеса на ИТ-рынке мало готовых приложений. Любое внедрение связано с доработкой. «Приступив к выбору системы, мы столкнулись с тем, что представленные на рынке решения были либо слабыми, либо слишком дорогими, либо были разработаны исходя из особенностей конкретного заказчика», — говорит Савельев.

Интересно, что за рубежом «коробочного» решения для страховщиков также нет. Все внедрения носят индивидуальный характер — слишком нестандартен страховой бизнес. Существуют только кастомизируемые решения. Отечественным страховщикам они не очень подходят еще и потому, что за рубежом страховой бизнес специализирован как по видам страхования, так и по видам
деятельности. Это связано с тем, что страховые компании, как правило, занимаются финансовой деятельностью, а продажа и обслуживание лежат на брокерах. Поэтому и ИТ-проблемы у них имеют другое решение. У нас же страховщики пытаются делать все — и продавать, и обслуживать, и размещать средства.

Немало российских страховых компаний (25, если верить разработчику) используют для ИТ-поддержки своего бизнеса систему «Парус-Страхование», но при его эксплуатации возникает ряд проблем. Применяют страховщики и «БиСер» компании «Бизнес-Сервис» — достаточно дорогую и тяжелую систему. «Вместе с ушедшими из компании «Ингосстрах» специалистами «расползлась» по другим компаниям в виде отдельных модулей информационная система компании, — рассказывает Савельев. — Она вполне работающая, но ее нельзя рассматривать как тиражируемую. В ней нет выраженной архитектуры и стратегии развития, функционал пополняется по мере появления новых бизнес-задач. На рынке также представлена разработка «Диасофт» (сейчас она называется Diasoft FA# Insurance), но когда наш проект только начинался, ее возможности были еще недостаточно развиты. Зарубежные системы существенно дороже, тем не менее в России есть, например, внедрение решения датской компании TIA Technology для страховых компаний — система внедрена в России и локализована, но в процессе внедрения она была настолько переделана под нужды конкретной компании-заказчика, что этот опыт невозможно использовать. В итоге мы выбрали Unicus эстонской фирмы AS Akriform, посчитав ее наиболее приемлемой по соотношению «цена/функциональность». Нам понравилось также, что обновления системы, осуществляемые в ходе проекта внедрения, если они полезны для решения в целом, обходятся клиентам почти бесплатно».

В ходе внедрения Unicus возникли препятствия. Прежде всего пришлось столкнуться с нехваткой человеческих ресурсов. «При внедрении всегда оказываешься перед выбором: использовать
выделенную проектную команду или ключевых специалистов, что неизменно связано с задержкой реализации проекта в силу их загруженности, — вспоминает Савельев. — Другим негативным фактором оказалось несоответствие того, что есть в системе, тому, что нужно бизнесу. Где-то пришлось подстраиваться, где-то — дорабатывать, в частности перестрахование и расчет резервов».

Когда компания большая и устоявшаяся, бизнес-процессы отлажены. Это и хорошо, и плохо: с одной стороны, есть что автоматизировать, с другой — организационная косность может помешать автоматизации. Но в «Первой страховой» ничего подобного нет и поэтому требования к системе, изначально нежесткие и неподробные, принимают более четкие очертания по ходу проекта. Компания развивается, вместе с ней развивается и система. Это сильно затягивает проект. Еще одна проблема связана с тем, что функциональные возможности системы не в полном объеме покрывают потребности компании.

Клиенту — основное внимание

В марте 2006 года в «Первой страховой компании» начал функционировать современный сall-центр. Без него развивать розничные продажи было бы практически невозможно. Проект по его созданию стал частью проекта построения качественной телефонной связи в компании.

Новые условия работы потребовали перехода на IP-телефонию. Обычная АТС, на основе которой осуществлялась обработка вызовов, не справлялась с растущим количеством звонков. Возникла необходимость в мощной платформе, которая должна была обеспечить ИТ-поддержку обработки возросшего числа обращений клиентов по всем направлениям деятельности, решать внутренние коммуникационные задачи, а также решать задачи телемаркетинга.

Для реализации проекта был приглашен системный интегратор «Би-Эй-Си». После детального функционально-стоимостного анализа предложений различных вендоров специалисты интегратора выбрали в качестве платформы на базе IP-телефонии решения компании Avaya. В настоящее время call-центр развернут на базе коммуникационного медиа-сервера Avaya S8500 и медиа-шлюза G650. Кроме того, для поддержки сервис-ориентированной архитектуры было внедрено решение Application Enablement Services, которое обеспечивает единую унифицированную платформу для всех интерфейсов и протоколов программирования приложений Avaya.

В ходе реализации проекта проблемы, конечно, были. Главная — сроки поставки: привозили много аппаратуры, и если какой-то мелочи не хватало, приходилось долго ждать. Основная доля работ по внедрению пришлась на интегратора, поскольку на тот момент компания не смогла выделить своих сотрудников в проектную команду. Руководитель ИТ-подразделения лишь решал некоторые организационные проблемы, а системный администратор — технические, связанные с организацией сети.

«Задача оценить экономическую эффективность внедряемых проектов в ИТ-подразделении не ставилась, так как это скорее функции финансового департамента. У компании были очень выгодные условия реализации — удалось договориться об оплате в рассрочку», — рассказывает Савельев.

Сейчас в call -центре работает восемь операторов, они дежурят с 8 до 21 часа. Диспетчер добровольного медицинского страхования (по сути, дежурный врач) принимает обращения круглосуточно. Call-центр позволяет осуществлять маршрутизацию вызовов на основе запроса клиента. Обслуживание обращений по общим вопросам в компании ведется по единому номеру. Для клиентов, которые уже заключили договор и столкнулись со страховым случаем, существует отдельный приоритетный номер. Звонок, адресованный врачу добровольного медицинского страхования, считается самым приоритетным в общей очереди обращений.

«Общепринятый показатель уровня обслуживания клиентов в страховых компаниях составляет 80:20 (80% вызовов должны приниматься в течение 20 секунд). В нашей компании эта пропорция строго соблюдается, — отмечает Дмитрий Савельев. — Средняя скорость ответа оператора в call-центре составляет десять секунд, а диспетчера добровольного медицинского страхования — две секунды. Среднее время ожидания на линии — 1,29 мин. Таким образом, сегодня доля обслуженных вызовов — 97% от общего потока звонков».

До организации call-центра в компании не вели четкую статистику по принятым звонкам, однако сейчас благодаря внедренной системе отчетности и управления Avaya Call Management System можно анализировать динамику роста количества обращений. Этот механизм сбора информации помогает принимать оперативные и стратегические решения по управлению центром и таким образом повышать качество обслуживания клиентов.

С целью привлечения новых клиентов call-центр фиксирует все поступившие обращения граждан, чтобы в случае необходимости специалисты департамента потом могли связаться с ними и подробнее рассказать о новых услугах и тарифах. С появлением центра стали возможными организация своими силами маркетинговых исследований, продвижение своих услуг посредством телемаркетинга, оптимизация работы сотрудников, а также получение статистической информации обо всех видах телефонных вызовов для их последующего анализа. «Call-центр является ключевым элементом в системе эффективного взаимодействия с клиентами на всех этапах предоставления услуги, включая разработку страхового продукта, его продажу и послепродажное обслуживание», — отмечает Дмитрий Кондратьев, генеральный директор Avaya в России и СНГ.

Сегодня необходимым условием успешной работы компании является индивидуальный подход к каждому клиенту. Компьютерно-телефонная интеграция позволит обслуживать каждый вызов абонента на основе информации о нем, хранящейся в базе данных. Поскольку региональная сеть насчитывает филиалы и агентства в десятках российских городов, компания планирует построить распределенную корпоративную сеть с интеграцией голоса, данных и видео, подключение территориальных подразделений к корпоративной системе связи и в итоге — построение распределенного call-центра. Компьютерно-телефонная интеграция еще не внедрена, поэтому call-центр существует сам по себе, обмен данными с информационной системой компании осуществляется с использованием таблиц Excel. Пока клиентов не очень много, это не так тяжело.

В настоящее время центр обслуживает только телефонные вызовы, в перспективе планируется расширить его функции до уровня контакт-центра: с внедрением мультимедийных составляющих у клиентов появится возможность получать ответы по электронной почте и посредством SMS.

Аутсорсинг

В ИТ-подразделении работает всего десять человек в трех отделах, поэтому работа организована «традиционным» отечественным способом (количество пользователей пока позволяет работать в таком режиме). «Внедрение ITIL планируется, но позже. Наша основная цель — обеспечить работоспособность компании, поддержать приоритетные направления развития. Есть отдел технической поддержки пользователей, что-то, напоминающее Help Desk, но полноценно он пока не функционирует. Отдел информационных систем занимается программированием, внедрением систем и программного обеспечения, разработкой, постановкой задач — всем, что связано с бизнес-приложениями. В нем работают три специалиста, но их уже не хватает. Планируется нанять еще как минимум двоих, но найти квалифицированные кадры за ту зарплату, которую компания может предложить, сейчас сложно, рынок труда сильно перегрет, и все хотят много зарабатывать, не имея ни достаточного опыта, ни знаний, особенно в области программирования. Настоящих специалистов мало, все, кого хотелось бы пригласить, уже «при деле», и в компании собираются брать студентов последних курсов».

В настоящее время обслуживание call-центра и АТС находится на аутсорсинге. «Планируем передать в аутсорсинг управление региональной сетью, так как для ее обслуживания пришлось бы нанять нескольких квалифицированных специалистов по Cisco, но поскольку они будут выполнять работы только время от времени, брать их в штат невыгодно», — делится планами Савельев. Об аутсорсинге центра обработки данных в компании пока речь не идет, но в качестве отдаленной перспективы такой вариант рассматривается — в компании считают, что будет удобно не иметь своих вычислительных мощностей.

Перспективы развития

Внедрение CRM-системы пока не планируется. Частично ее функции возьмет на себя Unicus. «Если через год после внедрения основной системы возникнет необходимость в CRM-системе, то этот вопрос может обсуждаться. Скорее всего, это будет (если будет) Oracle’s Siebel Customer Relationship Management, — сообщил Савельев. — Пока ситуация сложная: Unicus еще не запущен в промышленную эксплуатацию, и все контакты хранятся в папках Microsoft Outlook или в виде таблиц Excel. Как известно, уходя из компании, агент в принципе может унести с собой все свои контакты, с введением системы в эксплуатацию (ее планируется осуществить уже в нынешнем году) данная проблема будет решена».

В стратегические планы компании было включено внедрение аналитической системы Oracle Financial Services Applications, с ее помощью планировалось производить анализ учетных данных в различных разрезах (по прибыльности страховых продуктов, категориям клиентов, заключенным договорам, страховым премиям, убыткам и пр.) для того, чтобы на основе данных из Unicus составлять для высшего руководства отчеты об убыточности, доходности, окупаемости затрат. Однако недавно было решено заменить ее на новый продукт Oracle Profitability Manager. Также в стратегических планах — разработка системы KPI (договор об этом подписан с компанией KPMG), правда, некоторые базовые показатели рассчитываются и сейчас.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями