«У Сервис+», как и всякая преуспевающая компания, развивает свой бизнес весьма активно. В настоящее время «У Сервис+» входит в число лидирующих автомобильных холдингов Москвы. Началась его история 14 лет назад с небольшого сервисного центра на Автозаводской, в котором проводилось техобслуживание автомобилей Subaru. Его организовал Сергей Успенский, ныне 15-кратный чемпион России по ралли, трековым и кольцевым гонкам, бронзовый призер этапа чемпионата Европы по ралли в абсолютном зачете.

Владимир КривновСегодня в холдинг входит семь автосалонов, восемь сервисных центров и еще несколько предприятий. «У Сервис+» объединяет одну из самых крупных дилерских сетей Subaru в Европе, дилерскую сеть Citroёn и авторизованный центр Nissan. За последний год автосалоны холдинга продали свыше 5500 автомобилей. Сервисные центры в состоянии обслуживать более 400 клиентов ежедневно.

За последние годы бизнес холдинга вырос в несколько раз: открылись новые салоны по продаже автомобилей, расширился спектр услуг для клиентов. Осуществлять планирование, контролировать результаты такой крупной структуры стало сложно. Основная причина в том, что для каждого вида деятельности в холдинге используется своя автоматизированная система: бухгалтерия применяет ПО «1С», финансовый отдел — собственную программу управленческого учета, оригинальные системы используются в сервисных службах и отделе продаж. Каждое из четырех юридических лиц, по которым распределены предприятия холдинга, формирует свои отчеты. Так как данные в этих отчетах представлены в разных форматах, их, чтобы проанализировать, необходимо переводить в единый вид.

«Свести все в единое русло, для того чтобы понять, какая компания развивается по плану, какая отстает и по каким параметрам, где статьи расходов превышают предусмотренные лимиты, а где план перевыполняется, было тяжело», — рассказывает Владимир Кривнов, директор по развитию группы компаний «У Сервис+». Причина такого положения дел заключалась в том, что консолидацию данных приходилось производить вручную, на это уходило значительное время. Планы и бюджет в холдинге составлялись в основном с использованием файлов Microsoft Excel. Управлять подобным образом было, мягко говоря, не очень удобно, к тому же невозможно было добиться желаемой оперативности. В значительной степени топ-менеджеров выручали опыт, интуиция, знание бизнеса.

Жесткие сроки

Инициатива внедрения в холдинге корпоративной системы бюджетирования исходила в первую очередь от финансового департамента, который осуществляет контроль за движением денежных потоков и исполнением бюджетов.

Для проведения обследования холдинга и оценки работ была приглашена одна из консалтинговых компаний, специалисты которой изучили бизнес-процессы «У Сервис+» и порекомендовали для создания будущего решения систему Cognos Enterprise Planning. Исполнителем проекта была выбрана компания Columbus IT, имеющая хороший опыт в области постановки и автоматизации бюджетной методологии.

Проект стартовал в октябре 2005 года. Компания «У Сервис+» отвела на его реализацию довольно сжатые сроки, рассчитывая приступить к ее эксплуатации уже с начала 2006 года.

Внедрение системы автоматизации бюджетирования осуществлялось при активном участии руководства холдинга. В рабочую группу проекта вошли руководители отдела продаж, сервисного, финансового и ИТ-департаментов, а также представители компании Columbus IT — менеджер проекта и консультант.

Перед началом проекта вся рабочая группа прошла обучение. «Это было весьма полезно, потому что именно в процессе обучения мы поняли, как нужно ставить задачу. Проект пошел быстрее», — отметил Кривнов.

Специалисты компании-внедренца уже через два месяца создали тестовую версию системы бюджетирования, которая «умела» составлять бюджет по каждому юридическому лицу, по направлениям деятельности холдинга и по всей группе компаний.

Как и планировалось, к началу 2006 года «У Сервис+» получил в свое распоряжение готовую систему. Была построена новая бюджетная модель и автоматизирован регламент подготовки бюджетов в рамках холдинга. Бюджетная модель включала в себя бюджеты доходов, получаемых от продаж автомобилей, запчастей и оказания услуг, бюджеты расходов и вспомогательные бюджеты, которые складываются из бюджетов по общехозяйственным и управленческим расходам, расходам на подбор, мотивацию и обучение персонала, аренду помещений и комиссию банков.

Система, ставшая по сути надстройкой над четырьмя системами, эксплуатируемыми в настоящее время в компаниях холдинга, позволила анализировать эти бюджеты в разрезе юридических лиц, салонов, регионов и производителей автомобилей, осуществлять сценарное моделирование и анализ типа «что, если», помогающие получать более точные результаты при планировании.

Следующей задачей стала автоматизация план-фактного анализа. Фактические показатели нужно было извлекать из систем оперативного учета, уже эксплуатируемых в компаниях холдинга. «Мы столкнулись с проблемой сбора и увязывания данных из сильно отличающихся друг от друга систем», — вспоминает Кривнов. Почти полтора месяца потребовалось на то, чтобы организовать вывод фактических значений ключевых показателей (в частности, размера прибыли и некоторых расходных статей), по которым можно было контролировать развитие бизнеса. Для получения значений плановых показателей в управляющей компании была разработана система нормирования.

Руководство всех департаментов холдинга было заинтересовано во внедрении системы, поэтому оно прошло спокойно, по-деловому. Кардинальных изменений бизнес-процессов не производилось.

Положительный эффект

В результате реализации проекта руководители холдинга и его линейные менеджеры получили в свое распоряжение новый инструмент для подготовки и анализа ежемесячных отчетов по итогам деятельности подразделений. Если раньше на сведение данных уходило не менее двух дней, то теперь составление отчета занимает всего два часа.

Благодаря использованию системы нормирования, сбору и анализу широкого спектра накапливаемых статистических данных удается проводить своевременную корректировку бизнеса, выявляя недостатки на ранней стадии, когда они не привели еще к большим потерям.

И еще один важный эффект: накопленные за год данные об исполнении бюджета позволяют точнее выявлять колебания и тенденции спроса. Бюджет на 2007 год составлялся уже с учетом этих тенденций, что, без сомнения, положительно сказывается на состоянии бизнеса в нынешнем году.

Дальнейшее развитие

Руководство «У Сервис+» планирует дополнить решение новыми функциями, в частности для получения не только ключевых, но и ряда других показателей, позволяющих анализировать состояние бизнеса в деталях.

Также будет продолжена работа по конвертированию данных из имеющихся систем в систему бюджетирования. По словам Кривнова, основная проблема связана с финансовыми программами — они должны иметь такое же деление по статьям, как в Cognos, чего сейчас нет. Для этого используемые системы придется доработать силами сотрудников ИТ-департамента «У Сервис+». В качестве консультантов снова выступят специалисты Columbus IT.

Так уж сложилось, что ряд задач руководство холдинга предпочитает автоматизировать с помощью программ, разрабатываемых внутри компании, поскольку программисты, работающие в ИТ-департаменте, хорошо разбираются в специфике этого конкретного бизнеса. Однако не исключено, что в будущем холдинг перейдет на единую автоматизированную систему управления. 

Елена Шашенкова — корреспондент еженедельника Computerworld Россия, elenash@osp.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями