Подход к реализации проекта определяет возможность достижения планируемого результата. Об этом свидетельствуют данные исследования консалтинговой компании «Директория». Она выявила некоторые закономерности по итогам изучения ситуации в пятидесяти компаниях Санкт-Петербурга, в которых внедрение информационных систем шло в масштабах всего предприятия и с привлечением сторонних специалистов. «Статистика по другим компаниям, которые реализовывали проект собственными силами или решали узкие задачи, нас в рамках данного исследования не интересовала. Однако у них показатели, характеризующие количество успешных проектов, скорей всего, хуже. Возможно, даже намного хуже», — полагает Игорь Чепуровский, руководитель консалтинговой компании «Директория».

Исследование проводилось для того, чтобы выделить главные факторы успешности проектов. Руководители выбранных предприятий оценивали результаты внедрений информационных систем самостоятельно. Оказалось, что заметные улучшения после реализации ощущались в 50% проектов. Затруднились оценить изменения представителей 18% компаний. Остальные улучшений не увидели.

Если руководители компаний затруднились ответить на этот вопрос, то логично предположить, что никаких заметных улучшений не было. Однако в некоторых случаях проект только что завершился или завершался во время проведения исследования. Поэтому итоги не успели подвести.

Были также формальные проекты со «спущенными сверху» целями. Предприятиям в таких случаях сложно понять, зачем вообще было нужно внедрять систему, и уж тем более оценить результаты проекта. И все же нельзя утверждать однозначно, что любой такой проект не приведет к заметным улучшениям хотя бы для головной структуры. Следовательно, утверждать, что улучшения отсутствовали, можно только относительно 32% предприятий и противопоставлять их той части исследуемых компаний, в которых положительные изменения были заметны.

Аналогичные результаты получены при анализе ответов на другой вопрос. Варианты «скорее неуспешен» или «неуспешен» выбрало 30%, а «полностью успешен» или «скорее успешен» — 60%. При этом полностью удовлетворены полученными результатами только 6% компаний.

В любом случае неэффективные инвестиции в автоматизацию управления весьма распространены среди петербургских компаний. Дальнейший анализ результатов опроса показал, что успех или неуспех проекта заложен в подходах к его реализации, которых придерживаются руководители предприятий.

При этом достаточно четко вырисовывается два превалирующих типа компаний. «В нашей выборке довольно много предприятий, которые можно отнести к одному из них», — говорит Чепуровский.

Один тип характеризуется, в частности, четкой и ясной стратегией развития, другой — запутанной или существующей только в виде деклараций стратегией. Все остальные различия, судя по всему, заложены уже в этом.

Отсутствие ясной стратегии, как правило, становится причиной целого ряда факторов, которые приводят к провалу проекта или сомнительному эффекту от его реализации. Одна из самых распространенных причин неудачного внедрения заключалась в том, что первые лица компаний мало уделяли внимания проектам, делегируя полномочия на уровень ИТ-отделов. Кроме того, проект может стать неуспешным из-за отсутствия понимания его влияния на бизнес компании. Если, например, в качестве конечной цели была провозглашена автоматизация функциональных задач или интеграция всех данных в одной системе, то вероятность положительного результата будет невысокой. Если, разумеется, не считать целью сам процесс информатизации.

Исследователи составили рейтинг факторов, влияющих на успешность проекта. На первом месте с большим отрывом оказалось наличие четких целей проекта с точки зрения влияния на бизнес. Далее идут такие факторы, как «проведение изменений в управлении предприятием» и «активная роль руководителя предприятия».

Некоторые факторы получили отрицательные оценки. «Например, жесткое ограничение изначального бюджета, — говорит Чепуровский, — негативно влияет на результаты внедрения системы. Особенно, если учесть, что очень часто меняются цели в процессе реализации проекта».

О важности четких целей и участия первого лица компании в России много говорилось пять-семь назад и даже раньше. В этом нет ничего нового. В данном случае стоит отметить, что по-прежнему руководители многих предприятий не изучают положительный опыт и не учатся на чужих ошибках.

Дмитрий Желвицкий — специальный корреспондент издательства «Открытые системы» в Санкт-Петербурге, zhd@peterstar.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями