Топ-менеджеры предприятий порой сетуют на то, что ИТ-руководители обычно не задерживаются на своей должности — проработав год-два, переходят в другие компании. В результате планы, которые обсуждались, остаются нереализованными, а проекты — незавершенными. Недовольное руководство зачастую распространяет свое негативное отношение, и даже обиду, не только на конкретные персоны, но и на всю «касту» ИТ-руководителей. В конце концов, падает доверие как к ИТ-менеджерам, так и к сообществу ИТ, а подчас и к информационным технологиям в целом.

Проблема, на мой взгляд, состоит в том, что ИТ-директор, как правило, приглашается не только для того, чтобы руководить текущими операциями (как, например, финансовый, коммерческий или логистический директор), но и чтобы в качестве одного из ведущих менеджеров принять активное участие в разработке и реализации среднесрочных и долгосрочных (стратегических) планов и проектов развития бизнеса предприятий. Собственно, поэтому топ-менеджеры рассчитывают на долгосрочное сотрудничество с ИТ-руководителем.

Впрочем, разве не это же рассчитывают и наиболее активные ИТ-руководители? Разве они не стремятся обрести доверие бизнес-руководства и репутацию высокопрофессиональных менеджеров внутри сообщества? Разве они не мечтают стать главными внутренними консультантами топ-менеджеров? Мечтают, конечно. Но…

Но некоторым важнее высокая зарплата, которую обещают на другом предприятии. Некоторые мечтают выбраться из «замкнутого круга» карьеры ИТ-менеджера и занять должность в бизнес-руководстве. Кому-то просто не хватает квалификации, настойчивости и упорства для того, чтобы выполнить намеченные планы. Кто-то не сумеет проявить свои качества дипломата и оратора, не найдет нужных слов, чтобы убедить топ-менеджеров в полезности своих программ, или не сможет заручиться поддержкой влиятельных внутренних покровителей. В конце концов, кто-то поспешит перейти на другое предприятие, чтобы убежать от своих ошибок.

Как сделать так, чтобы уход с предприятия оказался не таким болезненным и для его топ-менеджеров, и для ИТ-руководителя? Во-первых, нужно формировать у бизнес-руководства адекватные ожидания в отношении планов и объемов работ, реализовать которые вызвался пришедший на предприятие ИТ-директор, а также срока, в течение которого он предполагает работать на предприятии. Во-вторых, следует ответственно относиться к обещаниям, данным топ-менеджерам, и в точности их выполнять. В-третьих, стараться выстраивать отношения с топ-менеджерами в доброжелательном и конструктивном русле, ведь не исключено, что ИТ-директору с ними придется еще работать (возможно, на другом предприятии).

Поможет ли смягчить уход ИТ-директора создание на предприятии постоянно действующего комитета, решающего принципиально важные вопросы, касающиеся ИТ? На мой взгляд, лишь отчасти, поскольку входящие в него бизнес-менеджеры, скорее всего, не обладают достаточными знаниями о возможностях применения информационных технологий в данном отраслевом секторе и пользе, которую они способны принести конкретному предприятию с его бизнес-моделью. Носителями этой экспертизы наверняка обладают только ИТ-менеджеры и в особенности ИТ-руководитель, поэтому его уход, определенно, станет болезненным.

К тому же тот, кто придет на его место, может иметь кардинально иные представления о том, каким образом следует обеспечить поддержку развития бизнеса предприятия средствами ИТ. Топ-менеджеры наверняка зададутся вопросом: кому же верить — ИТ-директору, который ушел, или тому, кто только-только возглавил ИТ-службу? Есть серьезные опасения, что они аннулируют свой кредит доверия к обоим ИТ-руководителям. И всем последующим.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями