Нагрузка на ИТ-службы ДЗО после разделения холдинга существенно возросла. В 2004 году обрабатывалось 70 млн. частных показателей деятельности, год спустя — уже свыше 160 млн. Прогноз на 2008 год составляет 400 млн. показателей. При этом сбор корпоративной отчетности проходит в условиях чрезвычайно широкой географической распределенности и большого количества поставщиков данных.

Значительно увеличилось также количество центров ответственности за предоставляемые данные, так как образованные в ходе реформы отраслевые компании генерируют собственные информационные потоки. Усложнился и маршрут движения данных. Раньше потоки шли из множества отраслевых участков в единый центр, а теперь появились промежуточные точки сбора информации.

Существующая отраслевая ИТ-инфраструктура к 2005 году уже не могла справиться с глобальным изменением ситуации. В дочерних и зависимых обществах программное обеспечение было разнородным и зачастую плохо совместимым между собой. ИТ-департаменты отдельных компаний занимались самостоятельными разработками, а внедрение новых программных продуктов проводилось без согласования с другими предприятиями. Поскольку специфика энергорынка подразумевает тесное информационное взаимодействие между его участниками, несинхронизированные действия неминуемо должны были привести к катастрофе.

Правлением РАО «ЕЭС России» был принят специальный документ — «Концепция повышения эффективности ИТ». В нем были сформулированы основные преобразования в ИТ-сфере энергохолдинга: разработка и внедрение стандартов структурирования ИТ-деятельности в дочерних и зависимых обществах; структурирование сервисной деятельности; подходы к разработке типовых решений; формирование единой технической политики; создание единого информационно-технологического пространства энергетики; обучение персонала — от управления ИТ-деятельностью до специфических технологических курсов.

Стандартизация и структуризация

Первым шагом в реализации концепции стало создание единых правил работы ИТ-подразделений дочерних и зависимых обществ. Для этого специалисты «ГВЦ Энергетики» в сотрудничестве с консалтинговым подразделением компании IBM на основе подхода, изложенного в библиотеке ITIL, подготовили два документа: «Стандарт предоставления услуг в области информационных технологий» и «Стандарт управления услугами в области информационных технологий», которые регламентируют основные методы организации ИТ-деятельности, а также способы предоставления услуг (Service Delivery) и управления услугами (Service Support).

Эти стандарты легли в основу структурирования деятельности ИТ-служб отрасли. Стандартизация в сфере предоставления и управления ИТ-услугами преследовала три основные цели. Во-первых, необходимо было выделить ИТ-деятельность в отдельный объект управления. Для этого были сформированы ИТ-департаменты, определены ответственные за информационные технологии в каждом из дочерних и зависимых обществ, внедрены системы планирования работы ИТ-служб, выделены затраты на информационные технологии. ИТ-подразделения были структурно разделены на «службу заказчика» и «службу сервиса».

Во-вторых, требовалось создать прозрачный механизм формирования стоимости ИТ-услуг. В службе заказчика были внедрены автоматизированные системы управления информационными технологиями, инструменты оценки качества и управления затратами. Параметры оценки оказанных услуг описаны в соглашениях об уровне сервиса. Развитие технологий управления ИТ-услугами должно способствовать снижению издержек и повышению качества сервисов.

Третья задача, которую призваны решить стандарты, — обеспечение непрерывности оказания ИТ-услуг, что является залогом устойчивого и эффективного функционирования энергопредприятий. Этот вопрос входит в сферу компетенции сервисной службы, которая занимается непосредственно формированием ИТ-услуг, разработкой справочников типовых услуг и расчетно-технологических карт.

Пилотной площадкой по внедрению стандартов стала компания «ГВЦ Энергетики», первой испытавшая на себе все сложности реформирования. В 2004 году в ГВЦ на неструктурированную деятельность приходилось 87 тыс. человеко-часов в месяц, то есть невозможно было выделить виды деятельности, оценить себестоимость различных услуг. К началу 2006 года удалось структурировать деятельность организации, выделить 127 услуг, для которых подготовлены описания, определены объекты обслуживания, разработаны расчетно-технологические карты и SLA, а также рассчитаны издержки на оказание услуг. Полученный опыт позволил экспертам «ГВЦ Энергетики» принять активное участие в структурировании ИТ-деятельности 72 энергокомпаний (в режиме консультаций, проведения специализированных семинаров и т.п.).

В результате были снижены риски, связанные с информационными технологиями в масштабе холдинга и повысилась прозрачность ИТ-затрат, произошла оптимизация ИТ-услуг (коммерчески невыгодные сервисы были ликвидированы), появилась возможность управлять соотношением «цена/качество», а затраты стали более предсказуемыми. У ИТ-директоров появился инструмент управления, помогающий сделать осмысленный выбор: обслуживать инфраструктуру своими силами или привлекать сервис-провайдеров. Заложенное в стандартах требование работы на основе SLA позволяет эффективно контролировать процесс оказания услуг сервис-провайдером. Соответственно появились и компании, оказывающие подобные услуги, крупнейшей из которых стало «ГВЦ Энергетики».

Подводя результаты введения стандартов, можно сделать вывод, что в целом поставленные задачи были выполнены. Если обратить внимание на структуру ИТ-затрат дочерних и зависимых обществ за 2006 год, то нельзя не отметить позитивные изменения. При общем объеме в 16,7 млрд. руб., на оплату труда ИТ-персонала пришлось 2,1 млрд. руб. (12,86% бюджета). Денежные затраты на развитие информационных технологий составили 9,9 млрд. руб. (59,58%) и еще 4,6 млрд. руб. (27,56%) были направлены на содержание сервисов. В 2005 году аналогичные расходы в ИТ-бюджете составили 57,74%, 17%, 49% и 24,77% соответственно.

Вместе с тем стандарты не были внедрены в полном объеме по таким объективным причинам, как незавершенность формирования ряда целевых организационных структур на момент проведения ИТ-структурирования, нехватка квалифицированных ИТ-кадров на местах, изначально неприоритетный статус ИТ-реформирования в стратегии энергокомпаний.

Техническая политика

Следующим этапом стал переход от механизма формирования услуг к разработке полноценной отраслевой ИТ-политики. Для снижения рисков переходного периода была разработана новая «Техническая политика в области информационных технологий», которая представляет собой систему стандартов, регламентирующих подходы к созданию ИТ-инфраструктуры, требований к используемым при этом элементам и способы координации (рис. 1). Можно сказать, что реализация политики создает некий «фильтр», препятствующий использованию потенциально неэффективных технологий, которые могли бы привести к появлению дополнительных издержек или рисков по надежности.

Рис.1. Направления развития технической политики
Техническая политика также требует создания единых технологических стандартов, регламентации процедуры испытаний и сертификации типовых решений для электроэнергетики (этап структурирования и стандартизации) и формирования единого информационно-технологического пространства.

Согласно документу используемые технические решения должны отвечать масштабам бизнес-задач, бизнес-целям и бизнес-стратегиям дочерних и зависимых обществ, обеспечивать унификацию и типизацию элементов ИТ-инфраструктуры для снижения общей стоимости владения (ТСО), соответствовать международным и российским стандартам в области ИТ, а также лучшим мировым практикам при построении ИТ-инфраструктуры.

Современная практика построения и управления информационно-вычислительными средами оперирует понятиями «ИТ-сервис» и «ИТ-ресурсы». С точки зрения данного подхода основными задачами, стоящими перед ИТ-подразделениями энергопредприятий, являются: построение ИТ-инфраструктуры, ориентированной на требования бизнес-подразделений; сохранение и повышение качества предоставляемых ИТ-сервисов; обеспечение безопасности и непрерывности функционирования сервисов (информационных систем).

Техническая политика затрагивает интересы различных подразделений энергокомпаний и предназначена не только для ИТ-служб. Она может быть полезна руководству дочерних и зависимых обществ, при планировании перспектив развития и учета вопросов развития ИТ-инфраструктуры в общей стратегии развития предприятия; службе закупок дочерних и зависимых обществ для формирования конкурсных документов на ИТ-оборудование и услуги; службам, ответственным за стратегическое планирование; службе по работе с персоналом для составления квалификационных требований к ИТ-персоналу и программ повышения его квалификации.

Соблюдение требований «Технической политики в области ИТ» является обязательным для предприятий холдинга, а вот требования к техническим параметрам элементов ИТ-инфраструктуры носят рекомендательный характер. В качестве инструмента контроля за внедрением технической политики предлагается использовать каталог рекомендованных конфигураций, адаптированный к каждому конкретному предприятию и содержащий перечень типовых элементов ИТ-инфраструктуры, рекомендованных к использованию на предприятиях холдинга. Эти рекомендации основываются на результатах проведения комплексных испытаний и сертификации решений в отраслевой испытательной лаборатории «ГВЦ Энергетики». Но в каждой энергокомпании ИТ-руководитель будет сам определять конкретных поставщиков оборудования и программного обеспечения.

Отраслевой фонд типовых решений

До появления общих принципов ИТ-управления в энергетике количество применяемых технологий и решений было соизмеримо с числом объектов автоматизации и никаких четких требований по разработке, внедрению и сопровождению общих и отраслевых систем просто не существовало. В «Концепции повышения эффективности ИТ» под типизацией понимается выделение и удовлетворение общих для дочерних и зависимых обществ потребностей в информационных технологиях. С этой целью в 2006 году был создан отраслевой фонд типовых решений. Использование типовых решений в территориально-распределенных структурах дает ощутимый экономический эффект за счет предоставления доступа к прошедшим экспертизу и сертификацию отраслевым разработкам и совместного использования центров компетенций, образованных на базе ИТ-подразделений различных ДЗО, специализирующихся на разработке и развитии приложений определенного вида (документооборот, системы бюджетирования, системы управления активами и т.п.). При этом экономия затрат (как финансовых, так и временных) достигается на всех этапах жизненного цикла типовых решений (рис. 2): разработки, внедрения, сопровождения, развития.

Рис.2. Основные этапы жизненного цикла типовых решений для электроэнергетики
Формирование и обслуживание фонда, продвижение типовых решений на рынок и разработка сопутствующих услуг возложены на отраслевой сервисный центр компании «ГВЦ Энергетики». В его функции входят: создание и развитие фонда типовых решений, организация их экспертизы и сертификации; обеспечение работоспособности и технической поддержки, юридической корректности при оформлении прав разработчиков, соблюдение интересов разработчиков и заказчиков типовых решений, а также продвижение и внедрение типовых решений на энергопредприятиях совместно с представителями центров компетенций.

Организация фонда — это способ упорядочить наработки тех предприятий холдинга, которым удалось достичь высокой эффективности в автоматизации процессов энергосбыта, финансового управления, управления производственными процессами и т. д. В настоящий момент рассматривается вопрос о включении в фонд таких проектов, как: контакт-центр на базе HP OpenView (создан «ГВЦ Энергетики» совместно с РАО «ЕЭС России»); решение на базе портала IBM WebSphere («ГВЦ Энергетики», РАО «ЕЭС России» и компания «Крок»); решение на базе SAP по управлению финансами и активами (разработка компаний «ГВЦ Энергетики» и ФСК ЕЭС), а также «легкие» решения на основе платформы «1С: Предприятие» для управления ремонтом оборудования в генерирующих компаниях (ОГК-5), бухучета и планирования (ОГК-2).

Оценка эффективности

Масштабность проводимых в соответствии с концепцией преобразований неизбежно должна была привести к сложностям в оценке эффективности. Оценка успешности тех или иных ИТ-проектов была и остается одной из ключевых задач в ИТ-индустрии, и корректный выбор методики определения результативности реформирования не менее важен для управления отраслевыми ИТ-процессами, нежели сама реструктуризация. Только четко представляя достигнутый эффект, можно сопоставить начальные вложения с результатом для оценки инвестиций и отслеживать динамику эффективности работы отдельных ИТ-подразделений и функционирования инфраструктуры в целом.

Известность получили несколько методик, позволяющих снизить влияние субъективных факторов на оценку эффективности и обладающих достаточно широкими возможностями по выстраиванию процессов управления результатами бизнеса. Одной из таких методик являются ключевые показатели результативности (KPI). Набор показателей определяется спецификой деятельности компании и ее отдельных подразделений, рыночными условиями и рядом других бизнес-факторов. Адаптация набора KPI к конкретной компании включает установку внутренних приоритетов, в соответствии с которыми будет выстраиваться стратегия корпоративного развития.

При формировании набора KPI строится система взаимосвязанных индикаторов, характеризующих все бизнес-процессы, начиная со стратегических решений топ-менеджеров и заканчивая конкретными операциями, проводимыми сотрудниками отделов. Если система показателей составлена корректно, то каждый следующий слой показателей детализирует предыдущий по отдельным факторам, регулируемым определенным руководителем. KPI дают возможность определить четкие зоны ответственности ИТ-директоров при непосредственном выполнении ими своих функций, что приводит к более качественной реализации поставленных перед ними задач. Кроме того, KPI становятся основой для контроля и анализа степени участия ИТ-департамента в общей деятельности компании, способствуют заинтересованности ИТ-персонала в решении поставленных руководством задач и создают базу для внедрения системы персональной мотивации по результатам количественной оценки качества выполненной работы. Но оценка может производиться только в том случае, если ИТ-сервисы на предприятии оказываются внутренним подразделением. Если же предприятие не имеет собственного ИТ-подразделения и практикует сервисный ИТ-аутсорсинг, оценить его эффективность по KPI нельзя.

Оценка эффективности использования информационных технологий в дочерних и зависимых обществах заключается в определении и последующем анализе интегрального ИТ-показателя по шкале от 0 до 5 баллов. Если значение показателя равно 5 баллам, то оцениваемое ИТ-подразделение действует эффективно; если менее пяти — департамент работает недостаточно результативно. Показатель рассчитывается на основе KPI, характеризующих деятельность подразделения по определенному критерию по пятибалльной шкале.

Например, эффективность деятельности сервисной службы ИТ-подразделения ДЗО оценивается интегральным показателем, рассчитываемым как среднее арифметическое значений шести KPI. KPI1 отражает качество обслуживания пользователей. KPI2 характеризует качество организации взаимодействия с поставщиками ИТ-услуг, наличие необходимых методов и процедур для обеспечения эффективной совместной работы. KPI3 отвечает за точность планирования ИТ-бюджета. KPI4 позволяет оценить соответствие деятельности ИТ-подразделения положениям технической политики. KPI5 отражает качество проектной деятельности: соблюдение сроков реализации ИТ-проектов с качеством, необходимым для заказчиков. И, наконец, KPI6 соотнесен с качеством управления ИТ-затратами и определяется изменением удельной стоимости ИТ-услуг по сравнению с предыдущими периодами.

Одно из главных достоинств любой системы оценки эффективности ИТ — это ее гибкость, способность без ущерба для основных нормативов создать на их основе показатели, наиболее точно отражающие особенности конкретных бизнес-процессов. 

Виталий Яцишин — заместитель генерального директора по работе с клиентами ОАО «ГВЦ Энергетики», yvv@it-energy.ru
Дмитрий Усенков — заместитель генерального директора по производству ОАО «ГВЦ Энергетики», usenkov-db@mcc.elektra.ru


Стандарты в области информационных технологий холдинга РАО «ЕЭС России»

«Стандарт предоставления услуг» регламентирует процессы, касающиеся оперативной работы по оказанию услуг:

  • управление уровнем услуг (Service Level Management) — управление соответствием фактических характеристик услуг заданным и согласованным с клиентом;
  • управление доступностью (Availability Management) — управление возможностью получения услуг;
  • управление надежностью (работает или нет) и производительностью (как работает);
  • управление эффективностью (Financial Management) — управление издержками на оказание услуг;
  • управление емкостью (Capacity Management) — управление достаточностью вычислительных ресурсов для производства операций — управление резервами ресурсов;
  • управление устойчивостью (Continuity Management) — управление возможностью восстановления деятельности в случае тотальных сбоев или катастроф.

«Стандарт управления услугами» регламентирует процессы, касающиеся сервиса производства услуг:

  • управление конфигурациями (Configuration Management) — ведение инвентарной базы ИТ-инфраструктуры (оборудование, пользователи и т.п.);
  • управление инцидентами (Incident Management) — управление обращениями пользователей, формирование ожиданий пользователей, контроль удовлетворенности пользователей;
  • управление проблемами (Problem Management) — выявление повторяющихся инцидентов и управление регистрацией и решением проблем;
  • управление изменениями (Change Management) — управление изменениями в конфигурации ИТ-инфраструктуры;
  • управление обновлениями (Release Management) — ведение фонда алгоритмов и программ, регистрация изменений и распространение изменений с учетом связей в ИТ-инфраструктуре.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями