Деятельность по накоплению и систематизации компетенции разумно осуществлять в рамках отдельной организационной структуры — центра компетенции, ответственного за подготовку и поддержку решений по автоматизации, а также за оказание сопутствующих консультационных услуг. Основная цель таких центров — углубление и расширение компетенции и непосредственно связанных с ней результатов практической деятельности в области автоматизации.

Центры компетенции делятся по своему назначению на центры инноваций и отраслевые центры компетенции. Деятельность первых направлена на продвижение решений конкретных производителей, а вторых — на проведение работ или предоставление услуг по автоматизации в конкретной отрасли (отраслях). Такое разделение существенно влияет на результаты работ, функции и организационную структуру центров.

Сложность технологий и решений по автоматизации, предлагаемых крупнейшими поставщиками, явились причиной их продвижения на рынок посредством создания и развития центров инноваций. Многие компании-интеграторы открывают центры инноваций на базе собственных производственных мощностей и исходя из своих финансовых возможностей. Это делается в расчете на синергетический эффект рекламы и производственной деятельности. Во-первых, компания-производитель начинает рекомендовать компанию-интегратора как проверенный источник компетенции на конкретном национальном рынке. Во-вторых, на базе собственного центра инноваций можно отрабатывать различные конфигурации решений, что позволяет вести практическую подготовку собственных кадров и снизить риски, связанные с отсутствием опыта промышленной эксплуатации новых технологий или продуктов.

Центры отраслевой компетенции — своеобразный ответ на требование укрупняющегося и усложняющегося бизнеса: необходимо ориентироваться в проблематике быстро изменяющегося и усложняющегося офисного и цехового производства и быть в состоянии его автоматизировать, накапливать и систематизировать компетенцию по усложняющимся технологиям и средствам автоматизации, а также иметь школу подготовки и воспроизводства кадров. Центры отраслевой компетенции делятся по типу юридических отношений с заказчиком на внутренние и внешние. Внутренние ориентированы на предоставление услуг внутри большой компании или группы компаний (холдинга). В данном случае целесообразно вести речь о конкретном подразделении, возможно в виде аффилированного юридического лица, выполняющего функции центра отраслевой компетенции, чьим заказчиком становятся все остальные подразделения компании или холдинга.

Когда центр отраслевой компетенции «решает» стать внешним, то есть отправляется в свободное экономическое плавание, его структура, в зависимости от сложности решаемых задач, становится более или менее схожей со структурой традиционного отраслевого НИИ, которое способно вести масштабные отраслевые проекты. В данном случае целесообразно говорить о независимом юридическом лице, в роли заказчика которого выступают предприятия одной или нескольких взаимосвязанных отраслей, а сами выполняемые работы характеризуются большой масштабностью и высокой сложностью.  

Классификация проблемных областей

Все множество проблем внутренних центров компетенции, принимающих непосредственное участие в деятельности по масштабной автоматизации предприятий, можно разбить на три категории: социально-политические, организационные и технологические. В каждой категории выделяют проблемные ситуации, в той или иной степени характерные для большинства крупных проектов по автоматизации.

Социально-политические проблемы связаны с неадекватностью результата работ центра компетенции стоящим перед центром задачам и общим затратам на автоматизацию предприятия в глазах сотрудников самого предприятия. Социально-политические проблемы наиболее сложны для преодоления по двум причинам: они носят массовый характер и плохо поддаются управлению технологическими и административными методами. Ощущение «бессмысленности» затеянной деятельности конкретными исполнителями и пользователями на автоматизируемом предприятии является мощным фактором внутреннего противодействия переменам.

Организационные проблемы — это проблемы, связанные с неэффективностью взаимодействия внутри центра компетенции как организационной структуры, призванной решать задачи разработки, внедрения и поддержки. Организационная неэффективность, как правило, проявляется в том, что на решение организационных вопросов, например, согласование проектов решений, выдачу разрешений (санкций) и т.п. тратится значительное время.

Технологические проблемы обусловлены неэффективностью применяемых технологий работы и проявляются в затягивании сроков реализации типовых задач.

Социально-политические проблемы

На этапе, когда формируются основы функционирования центра компетенции, как правило, речь не идет о концентрации и систематизации отраслевой компетенции, которая могла бы быть полезна и, следовательно, востребована пользователем услуг центра. Фактически следует говорить о том, что после создания центр компетенции часто самоограничивается функциями центра разработки и внедрения конкретных решений по автоматизации, что не позволяет ему дать адекватный ответ на вопрос о месте внедряемых решений по автоматизации в бизнесе клиента и о причинах их использования. В такой ситуации все, что может центр компетенции, это формально сослаться на договор, на основании которого ведется разработка или внедрение, либо на решение руководства в случае, если договор не предполагался. После этого клиенту центра будет предложено обратиться к документации, которая конкретному сотруднику автоматизируемого предприятия ничего не даст, так как написана на непонятном ему языке и не содержит отраслевой специфики (или ее количество явно недостаточно). Такое положение вещей не может устраивать клиента центра, ведь ему необходимо отчетливо понимать, оправданны ли изменения, связанные с автоматизацией, и вызванные ими трудности.

Вследствие вышеупомянутого самоограничения результаты деятельности и структура центра компетенции не отражают и по замыслу не должны отражать задачи по полноценной интеграции внедряемого решения в ИТ-среду автоматизируемого предприятия. Такая ситуация вынуждает центр компетенции «ничего не знать» о потребностях других информационных систем предприятия. Это неправильно с точки зрения здравого инженерного смысла, который говорит о том, что «автоматизируемое предприятие — одно, следовательно, все должно быть интегрировано». Отсутствие полноценной межсистемной интеграции существенно девальвирует ценность больших индустриальных решений в глазах сотрудников, так как им, практикам, очевидно, что внедрение новых «кусочных» решений только добавит проблем, а не устранит их.

Чтобы стать действительно востребованным, центр компетенции должен предлагать решения, повышающие эффективность автоматизируемого бизнеса. Необходима практическая польза, например, упрощение работы конкретных сотрудников, уменьшение потерь данных, снижение потерь времени и организационных издержек — то есть польза, которую можно измерить.

Никогда нельзя забывать, что автоматизация работы компании направлена на снижение количества рабочей силы в расчете на единицу продукции (услуг). Понимание этой зависимости сотрудниками компании-пользователя порождает страх за свое рабочее место, ибо очевидно, что при существенном повышении эффективности работы компании даже рост рынка не всегда сможет компенсировать снижение потребности в персонале. Это обстоятельство накладывает определенные обязательства на центр компетенции, заключающиеся в том, что ключевые сотрудники клиента, от лояльности которых зависит судьба внедряемого решения, должны быть полностью уверены в том, что в результате автоматизации потребность в их услугах сохранится или вырастет.

Организационные проблемы

Как правило, имеется значительная сложность взаимодействия центра компетенции с департаментами клиента, отвечающими за координацию работ по автоматизации или их методическое управление. В центре компетенции часто не выстроено взаимодействие с авторитетными представителями клиента. Поэтому согласование заказчиком предложений исполнителя длится слишком долго и мучительно, а свои решения заказчик формулирует невнятно или противоречиво по отношению к предыдущим.

В холдинговых структурах, если заказчиком выступает управляющая компания, а объектом автоматизации служат производственные предприятия, плохое взаимодействие центра компетенции непосредственно с авторитетными сотрудниками производственных компаний — объектов автоматизации приводит к тому, что от управляющей компании поступает поток «лишней» работы, отвлекающей ресурсы центра, и, помимо прочего, несущей угрозу преимуществам централизованного решения. Под «лишней» работой понимаются частные «пожелания» конечных пользователей со стороны производственных предприятий, ломающие стройность централизованного решения, которые «по дружбе» переправлены в управляющую компанию и спущены уже оттуда в форме «приоритетных требований со стороны заказчика».

Вызывает неоправданные сложности и организационная структура центра, когда она не отражает задач по накоплению, систематизации и отчуждению компетенции, а также по воспроизводству кадров. Как правило, оргструктура центра компетенции дает представление об архитектуре разрабатываемого и внедряемого им решения, но не о том, каким образом происходит комплексный анализ нужд компании-пользователя, а также накопление и систематизация отраслевой компетенции. Неразвитость «института» накопления и систематизации отраслевого опыта, а также воспроизводства квалифицированных кадров является причиной низкой управляемости центра компетенции, затягивания сроков реализации проектов и низкого качества их результатов.

Когда центр компетенции, по сути, является центром развития, внедрения и поддержки решения по автоматизации, в то время как ответственность за внедрение попадает в рамки проекта внедрения, который ведется вне деятельности центра, возникают проблемы дублирования функций. Это приводит к немалым издержкам на передачу компетенции, внедряемой системы и инструментария внедрения через «лишний» узел — проект по внедрению.

Еще один источник организационных проблем — недостатки в функциональном и регулярном проектном управлении. Это подтверждает ситуация, когда состав подразделений центра компетенции стремится в точности воспроизвести структуру функциональных модулей разрабатываемой и внедряемой информационной системы. Правильная проектная «бюрократия» — весьма важный аспект в деятельности центров компетенции, и его игнорирование вносит в деятельность центра неоправданные сложности.

Технологические проблемы

Бывает, что основатели центра компетенции экономят на процессе регулярного тестирования информационной системы на базе специально выделенного подразделения. Тестирование в таком случае проводят в два этапа: покомпонентное тестирование силами аналитиков — разработчиков спецификаций по дизайну и интеграционное тестирование временной командой, возможно, с привлечением специалистов компании-пользователя. Вред, наносимый такой «экономией» качеству разрабатываемой системы, а также трудности, связанные с ее дальнейшим внедрением и эксплуатацией, сложно монетизировать. Плохо еще и то, что сам по себе вред проявляется не сразу и не внутри центра, а на объекте по автоматизации, во время приемочного тестирования и опытной эксплуатации.

Еще одна технологическая проблема — отсутствие либо недостаточное развитие в составе центра компетенции направления, ответственного за техническую архитектуру и информационную безопасность. Отсутствие внимания к созданию сбалансированного по комплектации соответствующего подразделения создает предпосылки для появления сложностей в построении технических архитектур и систем информационной безопасности, а также проблем в процессе их эксплуатации.

Мощнейший источник технологических проблем, влияние которого сложно переоценить, — это отсутствие закрепленной в оргструктуре центра способности проводить анализ на уровне сквозных процессов в масштабе всего объекта автоматизации и внедряемого решения. Это происходит тогда, когда структура аналитического отдела повторяет модульную структуру дорабатываемой и внедряемой системы, вместо того чтобы соответствовать структуре процессов предметной области заказчика.

Последней в нашем списке идет проблема, связанная с отсутствием комплексной автоматизации деятельности самого центра. Данная проблема становится актуальной не сразу и серьезно зависит от размера и сложности функций центра. Критичной она становится в случае существенного усложнения функций центра за счет консолидации ответственности по многим проектам, ради чего, как правило, и создаются центры компетенции.

Полезный и эффективный

В сообществе экспертов по автоматизации бытуют следующие ключевые закономерности: чем больше размер бизнеса и его скорость, тем выше сложность его автоматизации и, следовательно, значительно повышаются требования к компетенции, требуемой для автоматизации, что, в свою очередь, влечет сильную зависимость автоматизируемого бизнеса от высокого уровня компетенции.

Как уже отмечалось, закон специализации вынуждает локализовать процесс накопления и систематизации компетенции в одной организационной структуре — центре компетенции. При этом затраты на создание отдельной организационной структуры в виде центра компетенции ложатся бременем на автоматизируемый бизнес.

Возникает два ключевых вопроса. Во-первых, каким предприятиям и в каких условиях имеет смысл обременять себя созданием центра компетенции? Во-вторых, как сделать взаимодействие с центром компетенции более полезным и эффективным?

Рекомендации по первому вопросу состоят в следующем. Если крупная компания, с одной стороны, обладает достаточными свободными ресурсами для создания технической базы центра компетенции и, с другой — испытывает острую внутреннюю потребность в компетентных кадрах и, главное, в системе их подготовки и воспроизводства, то потребность в центре компетенции уже назрела. Насколько актуально руководству такой компании задумываться над проблемой создания центра компетенции — вопрос не совсем корректный, так как степень важности данного вопроса сугубо индивидуальна.

Что касается второго вопроса, то наибольшую пользу центр компетенции принесет в крупных централизованных проектах в масштабе больших холдингов, при условии, что его техническая и технологическая базы хорошо развиты, существует школа подготовки и воспроизводства кадров, и, главное, центр имеет отраслевую специализацию. Наибольшую эффективность взаимодействия между предприятием и центром компетенции можно достигнуть, если выстроить их взаимоотношения на базе договора, определяющего структуру взаимосвязанных сервисов с определенными параметрами качества. Такой уровень формализации отношений позволяет повысить прозрачность работ и их результатов и создаст предпосылки для принятия верных управленческих решений с обеих сторон — заказчика (предприятия) и исполнителя (центра компетенции).

Александр Прозоров — руководитель программы по разработке интегрированной системы обеспечения расчетов и взаимоотношений с клиентами компании «Информационные технологии связи», Alexander.Prozorov@svyazintek.ru


Внутренние отраслевые центры компетенции

Залог успешной работы внутреннего центра компетенции — его востребованность у пользователей (клиентов, заказчиков), основу которой составляет высокий уровень компетенции в отраслевых вопросах, важных для пользователей.

Работа по созданию внутреннего центра компетенции носит проектно-систематический характер: на первом этапе проектный, а на втором, после запуска прототипа центра — систематический (развитие и укрупнение центра силами его руководства). На первом, проектном этапе в роли руководителя центра должен выступать руководитель проекта, действующий на основании устава проекта и концепции центра. На втором этапе руководящая роль может быть передана номенклатурному сотруднику второго или третьего уровня, действующему на основании должностной инструкции.

Внутренний центр компетенции является ядром практических работ по автоматизации производственных процессов компании: он реализует соответствующие проекты, причем непрофильные работы могут быть переданы на субподряд. Результаты деятельности следует разделять на две части: внутренние и внешние. К внешним относят результаты проектной деятельности в интересах клиентов, к внутренним — интеллектуальные активы (непосредственно компетенция, различная документация, модели бизнес-процессов, прикладное и утилитарное ПО, апробированные решения и т.п.), повторно используемые в составе внешних результатов.

С точки зрения выхода своей деятельности центр может показаться тождественным внешней компании-интегратору. Но интересы компании-интегратора состоят в увеличении числа клиентов, в том числе в различных отраслях, в то время как у внутреннего центра компетенции состав клиентов фиксирован и их производственные процессы заведомо предопределены. Такая «неразрывная» связь с клиентом требует заметно более высокого качества оказываемых услуг.

Контролеры качества должны быть максимально вовлечены (приближены) в производственный процесс центра, а также осуществлять отраслевую цензуру проектной и иной выходной документации.

Во внутреннем центре компетенции должна быть налажена система подготовки и воспроизводства кадров, хорошо разбирающихся в проблемах клиентов. Например, организована школа наставничества, где в качестве наставников (ключевых сотрудников) будут привлекаться люди, непосредственно работавшие на производствах клиентов, а в качестве молодых специалистов выпускники отраслевых вузов либо молодые специалисты, еще не «испорченные» некоторыми не вполне надежными технологиями работы.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями