В первой половине 2006 года стратегическое планирование обсуждалось в личных беседах 428 членов исполнительного совета ИТ-директоров гораздо чаще, чем любой другой вопрос, не считая управления. С первого взгляда стратегический план достаточно прост: это документ, позволяющий предприятию видеть, какие проекты были запланированы и какие задачи поставила перед собой ИТ-служба для поддержки целей бизнеса. Но создание такого плана может быть долгим и мучительным процессом. Кроме того, его нельзя составлять изолированно, то есть только на уровне ИТ-директоров — участие бизнеса имеет принципиальное значение. Члены исполнительного совета ИТ-директоров предлагают рекомендации по организации эффективного стратегического планирования.

Определение участников

Дэвид ВагнерНа вопрос о том, кто должен участвовать в стратегическом планировании, можно ответить одним словом — «все». Но если включать в план цели каждого, он станет громозд-ким. Со своей группой системных архитекторов предприятия, состоящей из 15 человек, ИТ-директор компании Con-Way Джеки Баретта определяет ИТ-стратегию на общем уровне. Затем ИТ-стратегия детализируется в трех отдельных бизнес-подразделениях. Оптимальность такой системы была очевидна, так как задача группы системных архитекторов предприятия — работать с бизнесом и оставаться в курсе новых технологий.

В Cardinal Health процесс стратегического планирования в области ИТ контролируют два человека. На определенных стадиях работы они привлекают других участников. «Например, — рассказывает Том Перрин, старший вице-президент по ИТ, — более крупная команда может в течение нескольких месяцев работать над определенным набором стратегий и при этом посвящать стратегическому планированию 50–80% своего времени. Закончив эту работу, они возвращаются к своим повседневным обязанностям, а моя команда стратегического планирования набирает новую группу».

Сотрудничество с бизнесом

Рабочие группы и сессии планирования — хороший способ добиться участия бизнес-коллег в составлении стратегического ИТ-плана. Бизнесмены часто проявляют желание поговорить на собраниях о технологиях, однако ИТ-директора должны этому противиться. Дэвид Вагнер, ИТ-директор ON Semiconductor, отмечает: «Я стараюсь заставить бизнесменов говорить главным образом о том, каких результатов им необходимо достичь, чтобы мы могли заниматься поиском возможных решений. Мне ни к чему выслушивать рассказы о новой технологической системе, о которой они только что прочитали».

То же самое происходит в компании Con-Way. «Бизнесмены часто с энтузиазмом рассуждают, какой бы они хотели видеть систему», — рассказывает Баретта. Но на своих двухдневных заседаниях по планированию с представителями каждого бизнес-направления она призывает их сосредоточиться на том, в каком направлении движется Con-Way и как ИТ-служба может содействовать этому движению. Для того чтобы добиться эффективного диалога, Баретта использует команду из шести методистов по стратегическому планированию. Каждый методист обладает глубокими знаниями в определенной области бизнеса и знает, какие вопросы следует задавать.

Участие в составлении бизнес-плана

Джеки БареттаСтратегический ИТ-план часто не является единственным ориентиром компании. Существует еще отдельный бизнес-план, которым руководствуется ИТ-служба.

В некоторых компаниях ИТ-директор принимает активное участие в создании этого плана, так как лучше, если ИТ-службе будет отведена определенная роль в достижении целей бизнеса.

Как один из непосредственных подчиненных финансового директора, исполнительный вице-президент и ИТ-директор Джоди Дэвидс включает ИТ в общий стратегический бизнес-план Cardinal Health. Стратегическое бизнес-планирование на высшем уровне осуществляется руководством. Таким образом, создается согласованный план для всего предприятия. Как говорит Том Перрин: «В некотором смысле весь процесс планирования сводится не к получаемому в итоге документу, а к согласию между руководителями в ходе совместной работы».

Джефф Невилл, ИТ-директор компании Eastern Mountain Sports (EMS), возглавляет стратегическое планирование на уровне как ИТ-службы, так и всего предприятия. «Я сотрудничаю с вице-президентом по управлению персоналом для того, чтобы иметь возможность встречаться со всеми вице-президентами EMS. Мы не только разрабатываем технологическую стратегию, но и выявляем требуемые навыки и кадры», — говорит Невилл.

К сожалению, бизнесу слишком часто недостает четкого стратегического плана, и ИТ-директорам приходится выпытывать у бизнес-руководителей какие бы то ни было директивы. Юджин Ницкер, бывший ИТ-директор компании Custom House Global Foreign Exchange, разработал набор вопросов, которые должны помочь бизнесменам определить стратегии в отношении роста, продуктов и услуг, слияний, поглощений и продаж через партнеров.

Коммуникация

Джефф НевиллМногие ИТ-директора излагают стратегический план на корпоративных собраниях или выкладывают его в Internet. Невилл экспериментирует с конференциями через интранет. «Я стараюсь привлечь людей к обсуждению того, как мы будем выполнять план, и дать им почувствовать, что решение было принято нами сообща», — рассказывает он.

Важная составляющая эффективного взаимодействия — последовательность. Начиная с 2002 года Вагнер демонстрирует стратегический график форматом в одну страницу на всех заседаниях совета директоров, на которых присутствует.

«Прежде мы руководствовались скорее стратегией момента», — вспоминает он. Сегодня Вагнер формирует ясное и последовательное представление о том, что ИТ-департамент хочет сделать для того, чтобы в итоге создать ценность организации. «Главное внимание должно быть уделено центральной части стратегического плана, а именно — ответу на вопрос «создаем ли мы ценность компании?»


Диаграмма успеха

Для описания трех подходов, используемых служащими ИТ-подразделения для создания ценности своей компании, Дэвид Вагнер, ИТ-директор ON Semiconductor, одного из крупнейших в мире производителей аналоговых и логических микросхем и дискретных полупроводниковых приборов, использует концентрические окружности. Диаграмму следует читать, начиная от центра (миссия — создать ценность) к наружной окружности (результаты — например, конкурентное преимущество).


CARRIE MATHEWS. Planning Takes Planning. CIO MAGAZINE. DECEMBER 1, 2006

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями